Wenn Projektverzug mal wieder zum Problem wird

[00:00:00.180] – Intro
Die KMU-Berater auf Augenhöhe mit Herz und Verstand, mit Engagement und Erfahrung. Als Bundesverband Freier Berater haben wir uns dem Erfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen verschrieben. Viele Herausforderungen brauchen viele Spezialisten. Mit Branchen Know-how und spezialisiertem Fachwissen bringen wir die Professionalisierung Ihres Unternehmens voran. Treffen Sie hier Ihre Berater, die am besten zu Ihnen und Ihren Herausforderungen passen. Die KMU-Berater auf Augenhöhe. Wir sprechen mittelständisch.

[00:00:37.040] – Ulrich Zimmermann
Wenn Projektverzug mal wieder zum Problem wird. Für Menschen, die in Anlagen, Maschinen oder Schiffsbau unterwegs sind, ist es immer sehr ärgerlich, wenn mit vielen Projekten einfach zwischendurch Dinge nicht funktionieren und Sachen zu spät kommen, Projekte in Verzug geraten. Dann haben wir natürlich immer einen Haufen Probleme, Fehlerquoten, Mitarbeiterverschleiß, Renommee und Erträge in den Keller und man wundert sich eigentlich immer da fleißig, aber es geht nichts bei rum und alle sind im Stress. Und darüber rede ich jetzt gleich mit Eike Eilks, der sich als Spezialist genau auf die Fälle spezialisiert hat. Wie kriege ich das denn gerade im Anlagen-, Maschinen-, und Schiffsbau wieder auf die Kette, dass die Leute wieder Spaß haben, dass die Projekte funktionieren, dass wir zeitnah liefern? Und da ist ja erst mal herzlich willkommen, Eike hier im Podcast. Danke. Da ist ja die große, spannende Frage, auf gut Kölsch, da komme ich ja her, wie mäht man das dann? Wie kriegt man das wieder hin, dass wir eben Projektvollzug nicht mehr im Problem haben, sondern dass wir das in den Griff kriegen?

[00:01:44.400] – Eike Eilks
Die große Problematik ist, dass der Projektverzug eher der Regelfall ist als die Ausnahme. Auch für viele Unternehmen, die sich auf das Thema Projektgeschäft konzentriert haben, ist es nicht so, dass auch wenn sie hochprofessionell ausgebildet sind, dass sie Projekte so gut im Griff kriegen, dass sie diese Dinge wirklich vermeiden können, sondern Projektverzug tritt eigentlich immer wieder auf und hat verschiedenste Ursachen. Die Ursachen können in einer gestörten Kommunikation im Projekt liegen. Man redet nicht miteinander, man greift nicht zum Äußersten und spricht mit dem Kollegen, sondern man dokumentiert es irgendwo in der Hoffnung, dass irgendwas gelesen wird, irgendwann, auch wenn es oft schon zu spät ist und wenn dann später das aufkommt, dann kann ich immer nur sagen, da habe ich euch ja schon geschrieben.

[00:02:34.230] – Ulrich Zimmermann
Das habe ich doch hier geschrieben.

[00:02:35.770] – Eike Eilks

Genau. Es kann daran liegen, dass die Planung nicht realistisch gemacht worden ist, wirtschaftliche Ziele im Bereich des Vertriebs zu erreichen. Das heißt, man kalkuliert zu wenig Stunden, die sich dann entsprechend negativ auswirken. Man hat das Problem, dass der Workload im Unternehmen nicht realistisch eingeschätzt ist. Das heißt, ich habe statt zwei, drei Projekte, die ich parallel bewältigen kann, zehn am Laufen. Die Leute müssen hin und her springen.

[00:03:05.180] – Ulrich Zimmermann
Es blickt dann keiner mehr.

[00:03:05.640] – Eike Eilks
Und vor allen Dingen, wenn ich zu viele Projekte parallel laufen habe, dann strecken sich alle Projekte zeitgleich. Keins wird rechtzeitig fertig. Alle Kunden werden unzufrieden sein. Anstatt dass ich sage, ich konzentriere mich auf vier Projekte, die ich dann nach und nach abarbeite. Dann habe ich das erste Projekt fertig, kriege die Ressourcen fürs fünfte Projekt frei. Die Leute müssen nicht mehr springen. Ich habe keine Wissensverluste, keine Motivationsverluste zwischen den verschiedensten Projekten. Und ich habe vor allen Dingen auch gar keine Interessenskonflikte der Mitarbeiter zwischen diesen Projekten.

[00:03:40.870] – Ulrich Zimmermann
Das kommt ja jetzt mit großer Überzeugung und viel Erfahrung. Wenn du sagst, es ist immer so, ist es ja natürlich für alle Leute in der Branche ja mega nervig. Richtig. Und Wunsch und Wirklichkeit klaffen offensichtlich da weit auseinander. Das macht ja keiner mit Vorsatz. Ich will ja nicht ganz vorsätzlich viel Arbeit für keinen Ertrag produzieren und Leute verschleißen. Und wenn du jetzt als ich sage mal, wie heißt es so schön, als Loots an Bord kommst, weil es ja auch so wie in der normalen Schifffahrt, wenn man das mal so vergleicht mit dem Schiffbau zu sagen, dann immer an Strecken, die regelmäßig schwierig sind, dann holt man ja einen Loter an Bord und passt. Was machst du denn dann mit diesen laufenden Schiffen? Bleiben wir mal bei dem Thema. Wie lotest du die denn durch solche Engen durch?

[00:04:26.820] – Eike Eilks
Was ich nicht kann, ist eine Schubkarre an Bord bringen oder eine Palette, einen Container und sagen in dem Container ist das drin, was ihr machen müsst. Es gibt kein fertiges Rezept. Jedes Projekt ist individuell. Das ist die Natur eines Projektes. Und damit ist auch jedes Unternehmen, das ein Projekt abwickelt, individuell aufgestellt und hat seine individuellen Probleme. Das heißt, das Erste, was ich mache, ist, ich spreche mit den Leuten. Ich sage es immer, ich greife zum Äußersten und rede mal. Wo klemmt es? Und lass mir von den Leuten sagen, wo klemmt es? Was findest du gut? Was findest du nicht gut? Wo kann man was besser machen? Und man kriegt wahnsinnig viele Informationen. In den meisten Fällen, in denen ich tätig war, habe ich relativ schnell feststellen können, dass die Unternehmen eigentlich wissen, was sie besser machen können und wie sie es besser machen könnten. Aber es ist so, dass interne Leute, die in dem Konzern oder in dem Unternehmen seit längerer Zeit tätig sind, nicht mehr gehört werden. Denen unterstellt man Eigeninteressen. Wenn man einen Mitarbeiter hat, der sagt: Ich habe jetzt hier fünf Projekte parallel, ich kann das nicht mehr leisten, sondern ich will nur zwei machen.

[00:05:37.560] – Eike Eilks
Dann unterstellt man ihm erst nur zu bequem. Das ist ein Weichei. Das ist ein Weichei. Als Beispiel. Und das ist das Problem auch bei Vorgesetzten. Es gibt Vorgesetzte, so ist das Problem, die eine supertolle Analyse machen. Und auf der nächsten Ebene wird das Marine Drei Kampf Klick ein Locken abheften und dann war’s das.

[00:05:56.730] – Ulrich Zimmermann
Die sollen einfach was fleißiger arbeiten.

[00:05:59.020] – Eike Eilks
Die sollen fleißiger arbeiten und man bräuchte nur dieses und jenes und noch was machen.

[00:06:02.490] – Ulrich Zimmermann
Die brutale Wertschätzung, genau da freut sich jeder.

[00:06:04.790] – Eike Eilks
Im Projektgeschäft haben wir in den seltensten Fällen den Luxus, dass wir durch Bewegung eines berühmten Wirkgebels ein Problem beseitigen können, sondern wir haben komplexe Systeme, die sich gegenseitig beeinflussen. Diese komplexen Systeme führen dazu, dass wenn ich etwas mache, etwas passiert, aber auch noch ganz viel anderes passiert, was eine Situation legendär verschlimmbessern kann. Und das, was ich versuche, ist aus diesen vielen Informationen, die ich von den Kollegen dort vor Ort erhalte, ein Bild zu malen.

[00:06:36.710] – Ulrich Zimmermann
Da musst du ja Wirkketten aufmalen.

[00:06:38.230] – Eike Eilks
Nein, eben keine Wirkketten, sondern wirklich ein Bild.

[00:06:41.520] – Ulrich Zimmermann
Ein Bild.

[00:06:40.530] – Eike Eilks
Und wenn ich dieses Bild darstelle, ich sage so, so sieht eure Welt aus. Dann kann ich anfangen mit den Leuten darüber reden, wie muss ich die Farbe in diesem Bild verändern? Welche Elemente muss ich vergrößern? Welche muss ich verkleinern, damit das Bild schön wird? Damit es sich dem Zustand annähert?

[00:06:58.240] – Ulrich Zimmermann
Die machen das ja den ganzen Tag. Die kennen sich ja aus.

[00:07:00.760] – Eike Eilks
Richtig. Aber sie dürfen sonst nicht. Es gibt Prozesse, die ihnen vorgeschrieben werden. Viele Unternehmen arbeiten auf der kaufmännischen Seite so, als wenn sie Produkte erzeugen und keine Projekte abwickeln. Wenn ich ein Produkt erzeuge, dann nehme ich Geld in die Hand, entwickle dieses Produkt. Und wenn es dann mal fertig ist, dann gehe ich an den Markt und verkaufe es. Das heißt, ich weiß in dem Moment, wo ich den Vertrag unterschreibe, alles über dieses, was ich da liefern möchte. Ich weiß, wie ich es baue. Ich weiß, welches Material ich nehme, wo ich das herkriege. Und wenn ich auf diesem Weg dahin, das erstmalig zu vermarkten, feststelle, das ist nicht lösbar oder wird schwierig oder teuer, dann breche ich das ab. Und dann spare ich eine Menge Geld, was ich sonst noch in die Entwicklung stecken müsste. Aber das Risiko ist auf diesen Betrag begrenzt. Wenn ich in ein Projekt abwickele, dann gehe ich hin, unterschreibe einen Vertrag, zu irgendeinem bestimmten Zeitpunkt der Zukunft möchte ich ein in etwa beschriebenes Produkt haben. Ein Kraftwerk, ein neues Schiff, eine Fertigungsanlage für einen Automobilkonzern, was auch immer, eine Sondermaschine. Und dann muss ich loslegen. Und dem Moment bin ich in der Verpflichtung. Ich kann nicht mehr sagen, ich breche das ab. Und alles, was ich brauche, diesen Zustand in der Zukunft zu erreichen, muss ich unterwegs erst entwickeln. Das heißt, die kreative Arbeit beginnt gleich unter dem Druck, dass ich leisten muss, was im Produktgeschäft anders ist. Wenn ich dann aber die Abwicklung im kaufmännischen Bereich so mache, wie ich sie im Produktgeschäft handhabe, dann beißen sich Dinge. Dann kommen diese Ideen auf. Ja, aber du hast doch in diesem Arbeitspaket 60 Stunden geplant. Warum schaffst du das nicht in 60 Stunden? Ja, ich hatte ein Problem. Das geht aber nicht. Wir haben jetzt die Kosten für 60 Stunden da drin. Das Paket ist fertig.

[00:08:51.900] – Ulrich Zimmermann
Probleme sind per se einfach nicht vorgesehen.

[00:08:54.680] – Eike Eilks
Ja, und solche Dinge in der Interaktion der vielen verschiedenen Stakeholder, der verschiedenen Abteilungen, der verschiedenen Gruppen innerhalb eines Unternehmens miteinander zu vernetzen, auch das Verständnis aufzubringen, darzustellen, wie mache ich ein Fortschritts Controlling im Projekt, das mir vier bis sechs Wochen vorher sagt, dass Probleme zu erwarten sind, anstatt erst dann, wenn das Problem da ist, sodass ich agieren statt reagieren kann. Das ist immer wieder ein Thema. Wie kriege ich die Leute dazu, ihre Informationen, die sie haben, weiterzugeben? Ja, das habe ich doch schon gesehen gehabt. Das wusste ich doch, dass das kommt. Warum hast du es niemand gesagt? Es interessiert doch keinen. Solche Dinge sind an der Tagesordnung.

[00:09:42.910] – Drop
Dein Antrieb.

[00:09:45.330] – Ulrich Zimmermann
Das hört sich ja alles sehr komplex an. Mal mit Blick auf deine Historie, weil es immer die Frage, warum soll man jetzt den Eike engagieren? Das könnten wir doch eigentlich fast selber. Ne können wir ja gerade nicht, haben wir ja gesehen, wenn das meistens schief geht. Was ist denn aus deiner Geschichte einfach so die Stärken und die Expertise, die du da einbringen kannst? Du hast ja schon in diversen Branchen und Ausbildungen unterwegs. Was macht dich denn jetzt genau zu dem Lotsen, den es da braucht?

[00:10:13.280] – Eike Eilks
Ich habe über 20 Jahre Erfahrung in der Projektentwicklung, sowohl als Projektleiter als auch als Projektcoach als auch als Führungskraft in einem großen Konzern in der weltweiten Projektentwicklung für bestimmte Branchen. Ich habe eine extrem breite Ausbildung. Ich bin von der Ausbildung her ursprünglich mal Ingenieur gewesen, habe sogar vorher eine Facharbeiterausbildung gemacht, sodass ich auch tatsächlich die Sprache der Mitarbeiter auf dem.

[00:10:37.840] – Ulrich Zimmermann
Also du kannst das High Level als Ingenieur.

[00:10:39.840] – Eike Eilks
Ich kann das High Level. Ich bin Betriebswirt und ich habe auch inzwischen eine Ausbildung als Business Coach gemacht, gerade auch mit Fokus auf das Thema Kommunikation und Führung und meine Erfahrung als Führungskraft dort reproduzieren können. Ich bin von der Seite der… Ich sage mal der Systemhäuser im Projektmanagement, sowohl in der klassischen, im klassischen Projektmanagement zu Hause als auch zertifizierter, wie heißt das heute, Scrum Master. Die agilen Methoden sind mir bekannt und ich erweitere meine Qualifikation immer wieder neue Aspekte, wo ich drüber höre, auch bewerten zu können, was ich dort nutzen kann. Was ich nie mache, ist zu sagen: Leute, ihr arbeitet jetzt konservativ. Gerade im Anlagenbau geht es nicht anders. Und jetzt wechselt mal schnell auf Scrum, auf agil.

[00:11:38.800] – Ulrich Zimmermann
Super, da hast du alle Leute los in zwei Minuten.

[00:11:40.460] – Eike Eilks
Ja, das ist noch nicht mal das Thema. Das funktioniert einfach nicht. Sondern was ich versuche, ist, mit den Leuten aus allen Welten das zu nehmen, was nützlich ist. Und damit ein Modell für individuelles Modell für meinen Kunden zu entwickeln, das für ihn hilft und das für ihn nachhaltig dazu führt, dass er die Situation verbessert.

[00:11:57.890] – Ulrich Zimmermann
Das passt. Jetzt habe ich die Frage gestellt, weil so viel Horizont von der wirklich von der Pike auf gelernt über Ingenieure bis Betriebswirtschaft. Und dann zum Thema, ich sage es jetzt mal ganz platt Mensch und Maschine zu beherrschen, Technik und Leute. Das ist ja ein ziemliches Spektrum. Und deswegen macht das mit dem Lotsen auch Sinn zu sagen, wir haben jetzt nicht die Standardroute, sondern die ist jedes Mal wieder völlig anders, völlig neu, völlig individuell. Mit dem Hauptfokus, der muss auf euch passen. Der hat nicht letztes Mal auch so funktioniert.

[00:12:29.350] – Eike Eilks
Genau. Auch weil der Lotze ist derjenige, der in einem schwierigen Gewässer an Bord kommt und gemeinsam mit dem Kapitän und seiner Mannschaft das Schiff durch dieses schwierige Gewässer nutzt. Der Lots ist nicht der bessere Kapitän, sondern er schafft das nur in Zusammenarbeit mit dem Kapitän, der sein Schiff hervorragend kennt. Der muss sein Schiff beherrschen. Und der Lose kommt nur darum an Bord, weil er die schwierigen Gewässer besser kennt.

[00:12:51.200] – Ulrich Zimmermann
Die hat jetzt schon ein paar Mal gefahren.

[00:12:52.000] – Eike Eilks
Und nicht weil er besser das Schiff fahren kann. Dann würde er auf dem nächsten Schiff anheuern und selber ein großes Schiff fahren. Das hat er wahrscheinlich auch früher mal gemacht, so wie ich selber lange Zeit Projekte geleitet habe, lange Zeit als Krisencoach im Projektmanagement tätig war, wo ich diese Erfahrungen alle gesammelt habe. Und der Ansatz, den ich halt sage, ist, Leute, ihr müsst es selber können, aber ich helfe euch dabei, es zu lernen und eure eigenen Methoden zu entwickeln. Und ich kann euch dazu viel Wissen anbieten über das Thema Kommunikation, über agile Projektmanagementmethoden, über klassische Projektmanagementmethoden, über betriebswirtschaftliche Hintergründe. Viele Projektleiter wissen gar nicht, wie Projektcontrolling auf der betriebswirtschaftlichen Seite funktioniert und umgekehrt für die Projektcontroller auf der betriebswirtschaftlichen Seite. Wie funktioniert eigentlich Projektabwicklung? Das sind nicht nur Zahlen, sondern da steckt Arbeit hinter. Und diese Arbeit ist das, was der Kunde bezahlt und nicht das Berechnen der Zahlen. Und solche Aspekte kommen zusammen. Und wenn das gut funktioniert, habe ich am Schluss ein Projektteam. Und dieses Projektteam denkt als Team. Team ist etwas anderes als eine Gruppe. In einer Gruppe habe ich Leute sitzen, die sagen: Das ist mein Job, den habe ich jetzt erledigt. Und ein Zweiter hat seinen Job und der Dritte hat seinen Job. Und wenn alle in einer Gruppe von, sagen wir mal, fünf Leuten ihre Jobs erledigt haben, ist alles fertig. Das ist die parallele Arbeit. Aber wenn einer nur 18 Prozent schafft und 20 schaffen müsste, dann wären sie nie fertig. Und ein Team, wenn ich in einem Team frage: Wofür bist du verantwortlich? Dann wird mir keiner sagen für diesen Teil oder für jenen Teil, sondern in einem Team wird jeder sagen, ich bin dafür fertig, dass das Kraftwerk fertig wird. Ich bin dafür verantwortlich, dass das Schiff ausläuft. Ich bin dafür verantwortlich, dass wir Ikea diese Schleifmaschine liefern und so weiter. Und immer die Frage wir. Und wenn in so einem Team einer nur die 18 Prozent schafft, weil er krank ist, weil er private Probleme hat, weil was immer die Gründe sind, dann ist jemand anders da, der es sieht und den Partner eben schnell mitmacht.

[00:14:53.390] – Ulrich Zimmermann
Und dann prüfen wir das.

[00:14:53.920] – Eike Eilks
Und es gibt Verständnis dafür, was der andere tut. Und nicht der Kaufmann, der schimpft, wieso sind schon wieder zu viele Kosten aufgelaufen, sondern der Kaufmann, der Projektkaufmann wird von vornherein immer eingebunden in die Kommunikation. Er erfährt alles, kann aus seiner Sichtweise seine Informationen, seine Ableitungen dazu geben und alle können frühzeitig agieren, statt erst zu reagieren, wenn mal wieder das Kind in den Brunnen gefallen ist.

[00:15:19.000] – Ulrich Zimmermann
Das hört sich spannend an. Was ist denn eigentlich dein ganz persönlicher Antrieb, so das Motivation dahinter, sich auf genau so sehr komplexe Fälle einzulassen. Was mäht denn da Spaß?

[00:15:36.240] – Eike Eilks
Genau das. Ich hatte schon öfter Angebote von Kunden, doch in ihren Unternehmen anzufangen. Und ich weiß aus eigener Erfahrung, wenn das Projekt Routine ist, weil alles gut läuft, dann macht es.

[00:15:48.620] – Ulrich Zimmermann
Keinen Spaß mehr.

[00:15:49.300] – Eike Eilks

Ja, es ist nicht nur es macht keinen Spaß mehr. Ich kann es einfach nicht. Das klingt sehr komisch. Aber es ist, wenn es überwiegend Routine ist, dann habe ich persönlich ein Problem, mich aufzuraffen, diese Routine zu machen.

[00:16:02.750] – Ulrich Zimmermann
Das ist komisch, das kenne ich irgendwo her. Wir haben ja nicht umsonst ähnliche Berufe zu einem ganz anderen Feld. Aber das, also dieses, diese, diese neue Challenge und als Lotse an Bord gehen und irgendwann mal wieder ein funktionierendes Team zu verlassen, den Jungs viel Spaß zu wünschen. Der Lotse geht von Bord. Die können das dann und man sieht, was man so bewegt hat. Aber man ist nicht dann in diesen Tagesroutinen, die auch gerne dazu neigen, einen wieder aufzusaugen.

[00:16:29.700] – Eike Eilks
Es ist auch das Thema. Ich liebe es, neue Menschen kennenzulernen. Ich liebe es, neue Technologien kennenzulernen. Ich bin immer noch im Herzen auch der Ingenieur, der Faszination für Technik empfindet. Ich habe viele Jahre im Schiffbau als Führungskraft gearbeitet, war verantwortlich für Schiffsautomation und Antriebsanlagen und für Schaltanlagen, Energieerzeugung. Zurzeit bin ich in einem Projekt drin, auch im Schiffbau, die Navigationsanlagen liefern. Eine ganz andere Technologie, Initialnavigationssysteme, Hochtechnologie, wahnsinnig spannend. Es ist fast unglaublich, was die machen und was sie lösen. Und so kriegt man immer wieder neue Faszinationen für Dinge, die andere machen. Ich habe gearbeitet beim Neubau eines Kraftwerks. Ganz andere Welt. Total spannend. Ganz andere Leute. Auch eine andere Herangehensweise. Leute, die von ihrer Unternehmensgeschichte aus dem Bergbau kamen. Ganz anderer Menschenschlag, wahnsinnig faszinierend. Ich habe gearbeitet im Bereich Nahrungs- und Genussmittel auf dem Stahlwerk. Also vieles verschiedene. Und überall ist Faszination da und überall sind Menschen da, die einem ihre Welt nahebringen, die auch stolz darauf sind. Man kann das nachvollziehen und das finde ich wahnsinnig abwechslungsreich und das ist etwas, was ich total genieße.

[00:17:49.750] – Ulrich Zimmermann
Wie lange dauert so ein Projekt?

[00:17:52.440] – Eike Eilks
Das ist sehr unterschiedlich. Das kann drei, vier Monate sein, wenn die Probleme sich relativ schnell lösen lassen. Das kann aber auch mal anderthalb Jahre sein.

[00:18:02.410] – Ulrich Zimmermann
Auf jeden Fall überschaubar. Vielleicht machen wir es mal an einem Beispiel, was das denn heißt. Ich meine, wir hatten im Vorgespräch mal gesprochen über einen Kunden von dir, der zehn Maschinen im Jahr herstellt. Was heißt das für den, wenn da irgendwas in der.

[00:18:19.760] – Eike Eilks
Projektkette nicht so gut funktioniert? Ja, das war ein Spezialmaschinenbauer, der in einer bestimmten Branche gearbeitet hat und mehr oder weniger auch zumindest für Europa so eine Art Weltmarktführer ist. Gut, viele, viele sehr große Kunden kaufen eigentlich nur dort ein, weil nur er diese Kompetenz hat, solche Maschinen herzustellen für einen sehr speziellen Anwendungsfall. Und die Planung in diesem Unternehmen geht davon aus, dass sie ungefähr zehn Maschinen pro Jahr herstellen und ausliefern und in Betrieb setzen.

[00:18:48.780] – Drop
Wir sprechen mittelständisch.

[00:18:52.730] – Eike Eilks
Und das heißt, ich habe eine gewisse Anzahl von Leuten, die Lohnkosten verursachen. Ich habe meine Gebäude, wo ich ich Strom habe und ähnlichen Dinge. Ich habe eine Menge Fixkosten an der Stelle. Und diese Projekte, die ich dort ausliefere, geben mir ja mein EBIT an der Stelle und damit muss ich meinen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Wenn ich jetzt statt dieser zehn kalkulierten Projekte nur neun ausliefere, dann wird der Anteil des Deckungsbeitrages, den ich ja nun zahlen muss, in jedem Projekt erheblich höher. Das heißt, die Marge pro Projekt sinkt massiv. Und das kann so sein, dass wenn ich eine Maschine ausfällt, ich noch im Positiven bin, wenn ich zwei Maschinen nicht schaffe, dann mache ich schon Verluste. Und das ist ein großes Problem an der Stelle. Und das heißt noch nicht mal, dass ich jetzt wirklich mehr Arbeit pro Projekt investiert habe. Die Leute arbeiten genauso viele Stundendaran. Aber es kommt später und damit sind die Fixkosten relevant.

[00:19:49.570] – Ulrich Zimmermann
Und damit bin ich im Zeitfenster problematisch. Zeitkorridor ein Jahr, wenn sich das decken muss. Und das zehn natürlich eine Stückzahl, die relativ klein ist. Da ist einer gleich immer 10 Prozent. Das ist schon mal heftig. Das ist dann dünnes Eis.

[00:20:03.360] – Eike Eilks
Es ist auf der anderen Seite bei Maschinenbauern, die 50 oder 100 Anlagen ausliefern, nicht viel anders. Weil wenn dort die Verzüge auftreten, dann trifft es gleich mehrere Anlagen.

[00:20:15.100] – Ulrich Zimmermann
Das heißt, der Hebel, den du in Bewegung setzt, wenn du sagst, das ist eigentlich normal in der Branche, dass wir in Projektverzügen sind, dann wäre der Hebel natürlich für die einzelnen Unternehmen oder damit auch für die Branche, auch allein beim einzelnen Unternehmen natürlich auch sehr schnell ein guter Hebel, in eine marktführende Position zu rutschen oder zumindest ist eine der dann profitableren oder so ein bisschen Speck anlegen für schlechtere Zeiten. Das sind ja dann alles gute Hebel, die sich direkt lohnen.

[00:20:45.130] – Eike Eilks
Die Schwierigkeit ist, dass viele Unternehmen das nicht erkennen. Sondern sie kalkulieren ihr Projekt anhand der für das Projekt geplanten Arbeitsstunden. Und wenn dieser Verzug von Arbeitsstunden dadurch zustande kommt, dass meine Workload zu hoch ist, dass ich zu viele Projekte parallel mache, dann ist im einzelnen Projekt nicht mehr Arbeit aufgelaufen. Aber der Anteil, der als Deckungsbeitrag auf dieses Projekt lastet, den sehe ich ja nicht. Der ist ja in meinen Stundensätzen einkalkuliert und an bestimmten Zuschlägen einkalkuliert. Das heißt, viele Projekte, viele Unternehmen erkennen noch nicht mal, dass sie diese Falle haben. Und das muss man oft auch, wenn man dann die ersten Gespräche führt, ihnen mal kurz grafisch darstellen und mal kurz vorrechnen.

[00:21:31.150] – Ulrich Zimmermann
Das heißt, es würde sich schon lohnen, selbst wenn man sagt, eigentlich läuft der Betrieb ja ganz gut, dich drüber gucken zu lassen, zu sagen, wir laden den Eike mal ein und…

[00:21:40.380] – Eike Eilks
Ja kann man auch machen….

[00:21:40.660] – Ulrich Zimmermann
Du mal Expertenblick zu sein. Du wär da eigentlich noch Luft nach vorne? Ja. Niemals. Das wäre ja auch schon ein guter, guter Abbilder für das Ende unserer heutigen Sendung, wenn wir sagen, was wären denn drei Dinge, die, wenn sich jetzt der Anlagen-, Maschinen-, oder Schiffbauer überlegt zu sagen, eigentlich haben wir ja immer einen Haufen Stress und es kommt auch irgendwie rum, aber so, wie wäre doch netter, wenn wir jetzt mit Projekten nicht mehr in Verzug kämen? Das ist einfach auch das für die Leute und alle besser würde. Was wären denn drei Tipps, die du mal ganz spontan mit auf den Weg geben magst?

[00:22:20.960] – Drop
Drei Praxistipps.

[00:22:23.070] – Eike Eilks
Ich glaube, einer der wichtigsten Tipps dabei ist, hört auf eure Mitarbeiter. Und pflegt sie. Weil gerade Unternehmen, wo die Verzüge sehr groß sind oder sehr häufig sind, sind die Mitarbeiter schnell verbrannt, weil die jedes Mal noch ein Wochenende dazu machen müssen, noch mal Überstunden machen müssen, oft gar nicht mehr wissen, wie sie über ihre Überstunden abbauen sollen und dann irgendwann erst innerlich kündigen und dann nachher auch physikalisch kündigen.

[00:22:51.690] – Ulrich Zimmermann
Also hört auf die Leute, weil die… Hört auf die Leute, die kennen ja die Schwachstellen.

[00:22:52.410] – Eike Eilks
Und unterstellt ihnen keine Eigeninteressen. Die meisten denken im Sinne ihres Unternehmens. Denkt nach, wie ihr euer Projekt Controlling macht. Projekt Controlling auf Basis von Kosten funktioniert nicht, sondern ich muss ein Projekt Controlling machen auf Basis von Arbeit. Und zwar auch nicht auf Basis von geplanter Arbeit. Das ist der Background, mit dem ich spiele, sondern das, was mein Mitarbeiter sagt: Wie viel Zeit habe ich verbraucht und wie viel Zeit brauche ich wahrscheinlich noch? Das ist eine relevante Aussage. Nie die Frage stellen: Wie viel Prozent bist du fertig? Das kann keiner beantworten. Aber wenn man Mitarbeiter fragt: Wie viel Tage brauchst du noch, etwas fertigzustellen? Dann kommen recht gute Antworten.

[00:23:38.870] – Ulrich Zimmermann
Das ist ja messbare Zeit.

[00:23:40.140] – Eike Eilks
Das ist eine messbare Größe auch für die Mitarbeiter aufgrund ihrer Erfahrung. Und dann ist es aber ganz klar so, dass das, was er sagt, richtig ist. Und die Frage dann zu stellen Warum ist das so? Kann man machen, wenn eine technische Antwort kommt. Wenn ich frage, Warum ist das so? Warum hast du es nicht anders gemacht? Warum hast du es nicht anders gemacht? Warum hast du also das auf die persönliche Ebene, auf die persönliche Leistungsfähigkeit zu schieben, dann brauchen wir nicht darüber reden. Die Mitarbeiter sind irgendwann weg. Das ist ein ganz wichtiger Aspekt an der Stelle. Was habe ich für eine Fehlerkultur? Das wäre der dritte Tipp. Man sollte immer davon ausgehen, dass die Mitarbeiter sich fürs Unternehmen engagieren. Und wenn was schief geht, ist es in den seltensten Fällen böse Absicht oder Schlampigkeit.

[00:24:22.910] – Ulrich Zimmermann
Ja, das wäre jetzt der Sabotage.

[00:24:24.340] – Eike Eilks
Wenn es Schlampigkeit ist, dann nicht das einer überlasst. Das ist auch eine Führungsaufgabe an der Stelle, da drauf zu gucken, das zu vermeiden. Sondern wenn was schief geht, dann geht es schief. Aus welchen Gründen auch immer. Man kann über die Gründe reden, man kann sich Gedanken machen. Aber der Mitarbeiter will erst mal. Und wenn man das als Grundbild des Menschen, der dort arbeitet, sieht, dann geht man an die Probleme anders heran.

[00:24:50.110] – Ulrich Zimmermann
Drei gute Tipps. Ich finde es immer gut, am Ende noch mal einen anderen Fokus drauf zu legen. Und mit den drei Tipps kann ja jeder was anfangen und sie sagen, das kriege ich alleine hin, dann ist das gut. Dann ist das schon mal viel bewirkt. Und wenn die sagen, ja, wie mache ich das jetzt genau? Dann sind die sicher herzlich eingeladen, Kontakt aufzunehmen. Und natürlich haben wir die Ansprechdaten von dir in den Show Notes verlinkt. Da sind alle Daten, die man braucht, dich zu erreichen. Und dann fühlt euch eingeladen, einfach den Eike mal drüber gucken zu lassen, einzuladen, das Bild zu zeichnen, wie es denn toll sein könnte und hoffentlich dann ohne Verzug mit mehr Spaß an der Arbeit und ohne Verschleiß von Leuten oder Verlust von Reputation einfach ordentlich lieferfähig zu sein in der Zeit die wir vereinbart und kalkuliert haben

[00:25:39.840] – Eike Eilks
Am Markt als verlässlicher, kompetenter, erfolgreiches Unternehmen zu gelten. Es gibt Unternehmen, die Preise realisieren, die weit über dem Durchschnitt für ihre Konkurrenten liegen. Und sie werden trotzdem beauftragt, weil der Kunde sich darauf verlassen kann, dass er kriegt, zeitgerecht, in Qualität, dass man sich flexibel seinen Wünschen gegenüber zeigt, weil man kann, weil man nie unter Druck ist oder man ist unter Druck, aber nicht in dem Maße, dass man nicht mehr kreativ und nicht mehr flexibel sein kann. Und dieses Geld kann man heben.

[00:26:12.700] – Ulrich Zimmermann
Perfektes Schlusswort. Vielen Dank, Eike, für die tiefen Insights und viel Spaß und viel Erfolg.

[00:26:19.140] – Outro
Danke. Brauchen Sie noch mehr Infos? Wollen Sie den persönlichen Kontakt aufnehmen? Den Link zu Ihrem KMU-Berater finden Sie in der Beschreibung und unter www.kmu-berater.de Wir wünschen Ihnen viele Erfolge, unternehmerisch und menschlich. Die KMU-Berater auf Augenhöhe. Wir sprechen mittelständisch.