Zukunftsfähigkeit in der Nachfolge

In der Nachfolgediskussion reden wir häufig über die Gesellschafterebene, also über Übergeber und Übernehmer, die Familie und alle weiteren beteiligten Parteien. Heute möchten wir in unserem Talk mit Christine Günther das Augenmerk auf das Unternehmen an sich lenken. Wie entwickelt sich der Markt und ist mein aktuelles Geschäftsmodell überhaupt darauf vorbereitet? Wie steht es mit der Digitalisierung? Das Interview führt Ulrich Zimmermann.

Transkription

Inhaltsverzeichnis

[00:00:00.000] – Intro

Die KMU-Berater auf Augenhöhe mit Herz und Verstand, mit Engagement und Erfahrung. Als Bundesverband freier Berater haben wir uns dem Erfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen verschrieben. Viele Herausforderungen brauchen viele Spezialisten. Mit Branchen Know how und spezialisiertem Fachwissen bringen wir die Professionalisierung Ihres Unternehmens voran. Treffen Sie hier Ihre Berater, die am besten zu Ihnen und Ihren Herausforderungen passen. Die KMU-Berater auf Augenhöhe. Fachgruppe Digitalisierung IT. Wir sprechen mittelständisch.

[00:00:38.630] – Ulrich Zimmermann

Ja, herzlich willkommen zur nächsten Folge unseres Nachfolge Podcasts. Heute haben wir im Interview Christine Günther und wir haben natürlich wie immer ein spannendes Thema, nämlich jetzt geht es um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in der Nachfolge. Also erst mal herzlich willkommen, Christine, im Podcast.

[00:00:39.630] – Christine Günther

Hallo Ulli.

[00:00:40.630] – Ulrich Zimmermann

Ich fang gleich mal mit der Frage an. Nachfolge und Zukunftsfähigkeit. Wo und wie im Nachfolgeprozess müssen wir denn über Zukunftsfähigkeit und Digitalisierung nachdenken? Ist das nicht eine völlig andere Partie?

[00:01:13.200] – Christine Günther

Eigentlich ist das Thema Zukunftsfähigkeit für die Nachfolge die zentrale Partie, würde ich mal fast behaupten. Also Digitalisierung muss ja nicht immer eine Rolle spielen. Also Digitalisierung wird ja häufig im Zusammenhang gesehen mit Zukunftsfähigkeit. Aber das ist ja ein wesentlich breiterer Begriff. Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, was in der Nachfolge ist, ist ja genau das, was man damit erreichen möchte. Ich möchte ja, dass mein Unternehmen, egal ob ich das jetzt verkaufe, ob ich einen Nachfolger in meinem Familienkreis suche oder ob ich vielleicht auch über MBO, MBI geeignete Manager suche, die dort mit reingehen wollen. Ich möchte ja, dass das Unternehmen, was ich aufgebaut habe, zukunftsfähig ist, nachhaltig weiter besteht. Dementsprechend ist das für mich wirklich eine Hauptpartie. Die Frage ist halt, wie definiert man jetzt Zukunftsfähigkeit im Beratungskontext, das, was wir so tun? Also um was geht es denn da eigentlich? Also das ist ja erst mal ein schöner Begriff, den kann man mal so in den Raum werfen und da wird wahrscheinlich jeder nicken, weil er sagt „Na klar, zukunftsfähig muss das sein.“

[00:02:19.850] – Ulrich Zimmermann

Wenn ich jetzt mit anderen Beraterkollegen darüber rede, dass man erst mal die Zahlen der Vergangenheit analysieren und gucken hat das Geld, hat das Unternehmen bis jetzt Geld verdient und so, dann ist das natürlich jetzt in meiner Sicht immer etwas, was der bisherige Übergeber, also der bisherige Inhaber geleistet hat. Aber jetzt kommt ja eine neue Generation. Das, was zuletzt funktioniert hat, muss ja gar nicht für die Zukunft funktionieren. Deswegen ist es natürlich eine provokative Frage gewesen. Was macht ihr denn, du mit deinem Partner in der Begleitung dann an so einer Stelle, wenn es jetzt eine neue Generation gibt oder jetzt die Vorbereitung auf eine Übergabe, wie teste ich, wie messe ich, wie steigere ich denn meine Zukunftsfähigkeit?

[00:03:06.310] – Christine Günther

Also es gibt ja unterschiedliche Anlässe im Kontext einer Nachfolge, bei der das besonders relevant werden kann. Ich würde jetzt mal ein paar herausgreifen. Das kann zum einen dann sein, wenn ich in einem Unternehmen im Nachfolgeprozess bin und dort so diesen klassischen Generationenwechsel habe und vielleicht auch gerade besonders intensiv kann es ja sein, wenn das innerhalb der Familie ist, dass man dort durchaus einen Konflikt hat in den Vorstellungen und Überlegungen, wo es denn strategisch hingehen sollte mit dem Unternehmen.

[00:03:39.830] – Ulrich Zimmermann

Machen wir so ein Beispiel, was ich ja von dir mal gelernt habe, bis jetzt haben wir Gabelstapler verkauft, der Senior. Wir haben unseren Erfolg angemessen an Stücken Gabelstapler verkauft. Und jetzt sagt der Junior, ja, wir müssen digitalisieren. Ich würde gerne Services und Leistungen rund ums Gabelstapler verkaufen, aber die Gabelstapler würde ich gerne verleihen und mich über ein anderes Bezahlsystem vergüten lassen. Wäre das sowas?

[00:04:02.250] – Christine Günther

Genau sowas in der Richtung könnte man sich da vorstellen. Das sind auch genau die Konflikte, die man dort sieht, dass der Juniorchef möglicherweise dort sein MBA gemacht hat, ist vielleicht auch schon mal außerhalb des Unternehmens woanders tätig gewesen und hat dort ganz andere Vorstellungen im Kopf. Das muss ja nicht immer gleich gut verstanden werden vom Senior und der muss das vielleicht auch nicht immer gleich gut finden.

[00:04:20.250] – Ulrich Zimmermann

Was macht man dann?

[00:05:02.250] – Christine Günther

Da kann man jetzt erst mal schauen, ob man das irgendwo mit der Begleitung der Familie und im persönlichen Gespräch hinbekommt. Aber da geht es ja dann häufig auch sehr viel Befindlichkeiten, persönliche Meinungen. Was wir eigentlich anbieten können in dem Fall ist eben eine fachlich neutrale Sicht auf das Thema. Also wirklich mal reinzuschauen, was sind denn, wenn man sich den Markt anschaut, wenn man sich den Wettbewerb, wenn man sich die Trends anschaut, was sind denn wirklich nachhaltige Geschäftsmodelle, die sich dort in den nächsten Jahren durchsetzen können, die auch wirklich noch in zehn Jahren Geld verdienen können. Das kann man wirklich mit einer ganz neutralen Business Sicht. Ich meine, wir haben ja auch beide durchaus Hintergrund im Bereich Investment Management Startup Finanzierung, Innovationsmanagement. Das sind ja genau die Fragen, die man da analysiert. Also wäre ich ein Investor, auf welches Pferd würde ich denn setzen? Da kann man sehr gut analysieren und das aufbereiten und mit der Familie diskutieren in dem Fall, wenn wir jetzt mal bei der familieninternen Nachfolge sind, da mal so ein bisschen die Bauchmeinung rauszunehmen und ein bisschen mehr fachliche, neutrale Sicht reinzubringen.

[00:05:45.410] – Ulrich Zimmermann

Würdet ihr das auch vertesten? Also mal zu gucken, wie reagiert denn der Markt auf ein potenziell neues Geschäftsmodell, bevor man da irgendwie Schminken im Dunkeln spielt und dann ein paar Fakten auf den Tisch kriegen zu sagen, also neben den Trends auch die, wie heißt es, Evaluierung, die Validierung dieser Ideen auf den Tisch legen, damit man diese neutrale Sicht kriegt und dann die Emotionen der Familie durch die dritte neutrale Position, weil euch ist es ja egal, ob die jetzt mit Stapeln oder mit den Stapler oder mit dem Stapeln Geld verdienen, wenn man bei dem Worte spielen bleiben. Richtig.

[00:06:22.390] – Christine Günther

Also es ist ja immer die Frage, wie tief steigt man in diese Projekte ein? Also das eine ist erst mal eine fachliche Meinung, wo man sagt, wir binden jetzt mal Best Practices den Markt, wir sagen euch mal, wie wir das so sehen würden. Allerdings ist, wenn wir auch unabhängig jetzt mal vom Nachfolgeprozess helfen wir auch Unternehmen, solche neuen Standbeine aufzubauen, Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu verproben, da ist genau das der wichtige Faktor. Also man kann sich auf den grünen Tisch und mit seiner Erfahrung und mit dem, was man da so sieht, kann man sich natürlich immer Konzepte überlegen und hat dann Annahmen, die dahinter stehen, hinter dem Businessplan, den man sich dazu vielleicht kalkuliert. Bloß diese Annahmen, die sollte man eben verproben. Das muss nicht immer furchtbar teuer sein. Da kann man mit kleinen Mitteln kann man da sehr gut Indikationen aus dem Markt von seinen bestehenden Kunden über Umfragen, über alle möglichen Tools kann man da sehr schön Stück für Stück die Annahmen, die hinter diesen Business Case stehen, Stück für Stück versuchen zu unterfüttern, dann eben entscheiden zu können entweder wenn es jetzt mal ganz neutral in einer Situation ist, wo noch nicht mal eine Nachfolge am Horizont ist, zu überlegen wollen wir da rein investieren, gehen wir da weiter mit dem Konzept oder halt im Rahmen vielleicht auch so einer richtungsweisenden Entscheidung, wo kann denn das Unternehmen vielleicht zukünftig auch sich noch mal zusätzlich tatsächlich versuchen, mit einem neuen Standbein aufzustellen. Da kann man dann natürlich damit einen sehr guten Beitrag in so einer Diskussion leisten, wo dann vielleicht auch die Fakten so ein Stück weit das Bauchgefühl schlagen und man ein besseres Bauchgefühl am Ende vielleicht auch bei dem Senior, das muss ja nicht immer nur der Senior sein, der dann irgendwie überzeugt werden muss, aber dass man da einfach nicht nur Meinungen und ich habe aber eine andere Meinung und ich glaube aber, sondern dass man das dann auch mit Fakten unterlegt.

[00:08:19.780] – Ulrich Zimmermann

Welche Erfahrungen habt ihr denn damit gemacht, wenn man das zum Beispiel … Hört sich ja so an, als müssten wir eine ganze Firma umkrempeln. Wenn wir jetzt, macht man bei jungen Führungskräften ja auch, wenn man den jetzt so zum Sporen verdienen, hätte man früher gesagt, wenn man den ein Projekt gibt, zu sagen, wir nehmen jetzt mal einen überschaubaren Teilbereich, gucken, wie man den in eine digitalisierte, skalierbare Geschäftsidee umwandeln und dann kann der Junior beweisen, dass er es drauf hat und der Senior merkt, er ruiniert sich nicht ein ganzes Unternehmen, sondern der kann peu a peu Vertrauen gewinnen, weil er sieht, der Junior zieht, der baut auf, der macht das strukturiert, systematisch. Welche Erfahrungen habt ihr mit so einer Vorgehensweise?

[00:08:59.620] – Christine Günther

Das ist ein Stück weit die Fortsetzung dessen, was wir ja gerade besprochen haben. Also so ein Verproben macht man ja in der Regel nicht dadurch, dass man sagt, ich drehe jetzt mal gleich die ganze Firma auf links und die hat vorher die Gabelstapler produziert und jetzt bauen wir Flugzeuge, weil wir glauben, das ist der schönere Trend. Nein, sondern man macht das ja ganz dosiert mit Sinn und Verstand. Und auch wenn man dort von Richtungsentscheidungen spricht, geht es ja gerade bei Mittelstand, KMUs, Traditionsunternehmen, auch Familienunternehmen. Es geht ja in der Regel nicht darum, dass ich meine Werte über Bord werfe, dass ich jetzt auf einmal was komplett anderes mache, sondern es geht ja darum, dass ich mir meine Kernkompetenzen wirklich klar bin, dass ich weiß, was kann ich wirklich gut, dass ich das aber kombiniere eben. Also nicht nur diese Sicht nach innen, diese Optimierungssicht. Wie kann ich jetzt den noch besseren Gabelstapler bauen, rein technisch gesehen? Wie kann ich den noch günstiger bauen? Das ist ja dieser Ansatz, wo ich eben das, was ich gut kann, immer weiter optimiere. Klassischer Mittelstand. Da sind auch alle super drin. Aber das ist genau so ein bisschen der Pferdefuß, den jetzt viele auch haben und wo wir eigentlich mit diesem Zukunftsfähigkeitsansatz auch kommen und sagen: Ja, das ist bei vielen Unternehmen sehr lange gut gegangen, aber es gibt einfach immer mehr Veränderungen am Markt. Gut, Corona war jetzt ein Sondereffekt, den kann man auch nicht für alles heranziehen. Das war ein Beschleuniger. Das gab es ja vorher schon in ganz vielen Bereichen, dass Branchen konvergieren, dass einfach neue Player an den Markt kommen, dass auch die Digitalisierung viel verändert, auch in der, sage ich mal, Nutzersicht. Da geht es nicht nur um B2C, da geht es auch ein B2B Bereich. Da zu überlegen, habe ich denn wirklich eine aktive Sicht auch auf den Markt? Also was passiert da draußen, wie gehe ich da aktiv damit und nutze das auch als Chance? Da geht es eben nicht nur darum zu sagen „Ja, ich mache das seit 40 Jahren, ich weiß, was die Kunden wollen.“ Da kann ich aus Erfahrung sagen „Nein, weißt du meistens nicht.“ Sondern wenn man dann wirklich mal die Kunden fragt, kriegt man da häufig ganz erstaunliche Antworten. Das ist eben auch dieser Charme beim Testen, dass man wirklich mal das Kundenfeedback einsammelt, das Nutzerfeedback einsammelt. Ja, und diese Beidhändigkeit, das ist ja so ein Thema, was ja viel im Managementjargon gerade diskutiert wird. Genau, Ambidextrie, Beidhändigkeit. Bist du nur gut im Optimieren oder bist du eben auch gut darin, mal neue Themen auszubauen, zukunftsfähige Geschäftsmodelle jetzt zu etablieren, wo es dir gut geht in deinem Kerngeschäft? Also du hast irgendwie ein solides Geschäft. Hast die finanzielle Power, kann mal Dinge ausprobieren und kann die auch mit anderen Kennzahlen, mit anderen Anforderungen mal so ein bisschen züchten und groß werden lassen, damit ich dann eben in zehn Jahren, wenn mich vielleicht irgendwo ein Trend total erwischt, habe ich dann aber auch schon mein zweites Standbein wieder aufgebaut. Diese Ausrichtungen, die sind ja auch total relevant im Nachfolgeprozess z. B. Wenn es darum geht, eine Verkaufsreife zu erlangen. Also wenn ich beispielsweise ein Unternehmen habe, was jetzt ganz, ganz lange sehr gute Umsätze gemacht hat, einfach mit dem Verkauf z.B. von Maschinen und die haben auch sehr gute Maschinen. Ich aber dann feststelle, dass eigentlich so ein klassischer Maschinenhersteller vielleicht nicht mehr so das ist, was so richtig gefragt ist am Markt, dann kann man überlegen, warum ist das so? Da gibt es einfach Trends, die eben dann hingehen Richtung nicht nur IoT, einfach zu erlauben, sondern Lösungsanbieter zu werden. Bin ich denn in der ganzen Wertschöpfungskette vertreten oder kriege ich von vorne und von hinten den Kostendruck und werde vielleicht irgendwann mal komplett rausgestrichen und werde einfach platt gemacht? Sondern da zu überlegen, okay, was ist denn, wenn ich mich jetzt mal in die Position versetze in zehn Jahren, funktioniert da mein Geschäftsmodell noch? Das sind ja die Fragen, die Investoren stellen. Also wenn ich mein Geschäft verkaufe, kannst du ja unterschiedliche Ansätze fahren. Also entweder ist das etwas, was jetzt jemanden so als kleinen Baustein ergänzt, der sagt „Ach Mensch, das wollte ich ja schon immer mal mit dazu machen, dann ist das ein guter Fix, aber wenn du als Unternehmen einfach für dich attraktiv sein möchtest, dann musst du natürlich dem Investor auch darstellen, dass sich das wirklich lohnt. Da haben die ganz knallharte Kennzahlen. Wenn ich da einen klassischen PE denke, also Private Equity, der sich so was kauft, der guckt da natürlich sehr drauf. Stimmen die Kennzahlen, aber auch stimmen die Kennzahlen in fünf Jahren noch? Also was bewegt sich denn da am Markt? Wie sieht die Konkurrenz aus? Und so weiter und so fort.

[00:13:51.920] – Drop

Auf den Punkt.

[00:13:52.870] – Ulrich Zimmermann

Da könnte man natürlich zwei, drei Fragen aufwerfen, die mir schon durch den Kopf gehen. Die eine wäre, ist es dann, wenn ein Private Equity Investor käme, ist es dann so viel anders wie, wenn der Junior übernehme? Die zweite Frage, die ja eigentlich sich selber damit auch beantwortet, wann wäre denn in so einem Nachfolgeprozess der richtige Zeitpunkt, mit solchen Überlegungen zu beginnen?

[00:14:16.770] – Christine Günther

Der Zeitpunkt, der ist natürlich am besten so früh wie möglich. Meist ist es eigentlich so, je mehr getan werden müsste, desto früher muss man anfangen, aber desto später ist meistens die Einsicht da, dass man was tun müsste. Um deine erste Frage zu beantworten, eigentlich das Grundprinzip ist das Gleiche. Also auch der Junior, der möchte ja ein Unternehmen übernehmen, was Zukunft hat und wo er auch sagt, da haben die Angestellten auch in zehn Jahren noch einen Job und ich habe einen guten Ertrag und ein Einkommen und ich weiß, wo es langgeht. Insofern sind die Anforderungen, auch wenn ich zum Beispiel ein neues Management Externes mir reinhole, ich möchte attraktiv sein für jemanden. Warum sollte sich jemand ins Unternehmen einkaufen, wenn das im Endeffekt ein Auslaufmodell ist? Um es mal hart zu sagen.

[00:15:02.020] – Ulrich Zimmermann

Inklusive auch der passenden Mitarbeitenden, die wir natürlich attraktiver anziehen, wenn wir auch attraktive Geschäftsmodelle haben, die möglicherweise nicht von Wegrationalisierung bedroht sind, sondern die einfach einen Boom in der Zukunft haben.

[00:15:17.550] – Christine Günther

Ja, also ich meine, es gibt ja auch ganz einfache Beispiele. Jetzt eins aus dem Softwarebereich, da kann man jetzt sagen, ja, da ist das immer ein bisschen anders, aber stimmt eigentlich auch nicht. Das war eben auch ein Unternehmen im Bereich Software. Die haben ganz normal Lizenzen verkauft und wollten eben ihr Unternehmen veräußern. Zu dem Zeitpunkt ist aber einfach dieser ganze Trend Software as a Service schon ganz klar das gewesen, worauf Investoren gucken, weil du da viel bessere Erträge hast, das ist einfach viel attraktiver. Viel skalierbarer, viel attraktiver. Dort war eben auch der Prozess, Mensch, wir verproben das jetzt mal, indem wir eure bestehenden Kunden auch mal anfragen und Neukunden direkt fragen, ob sie auch mit dem neuen Bezahlmodell einverstanden wären, dass wir das hosten. Also wir haben geguckt, können wir es technisch klären, das erst mal so aufgesetzt, haben dann verprobt mit Kunden, würden die auch den anderen Weg mitgehen. Nachdem wir dann diverse LOIs eingesammelt hatten, technisch geklärt hatten, könnten wir, haben wir dann einfach mal eine Businessplanung gemacht rückwärts, nach dem Motto: „Wie würde denn eigentlich der Ertrag ausgesehen haben, hätten wir von vornherein ein Software Service Modell gehabt, statt ein Lizenz Modell, um dann festzustellen: „Hey, das würde schlicht und ergreifend viel schicker aussehen und das dann in die Zukunft projiziert, hat dann einfach mit dem Gesamtpaket ein sehr attraktives Unternehmen dargestellt, was dann auch ganz wunderbar funktioniert hat, dass das Multiple schlicht und ergreifend fast verdoppelt wurde. Also Multiple ist ja das, wo man sagt, wenn man jetzt Ertrag mal X.

[00:16:59.220] – Ulrich Zimmermann

Da würde sich ja für den Junior die Frage aufwerfen. Eigentlich hätte ich ja nur für das alte Geschäftsmodell zahlen müssen, weil das ist ja der Bestand, den ich übernehme. Jetzt zahle ich ja

doppelt. Jetzt muss ich ja eigentlich dem Senior mehr Geld geben, weil gerade ich die Firma aufgewertet habe. Wie geht er denn mit der Situation um?

[00:17:18.010] – Christine Günther

Da holen wir dann dich.

[00:17:23.280] – Ulrich Zimmermann

Ja, gute Antwort, weil das ist ja tatsächlich so, wenn man zum Beispiel, du sagtest, so ein LOI, kann man ja auch familienintern machen, so ein Letter of Intent, zu sagen, wir einigen uns jetzt auf eine Million, die der Laden wert ist. Am Ende hat er aber vielleicht einen Marktwert, weil der Junius Arbeit sich gelohnt hat oder Juniorchefin natürlich auch immer. Die nächste Generation hat einen neuen Business Case eingeführt. Jetzt ist der Laden 2 Millionen wert, muss er jetzt 2 Millionen oder eine Million zahlen. Nach der Vereinbarung eine. Also das ist einfach nur noch mal das Konfliktpotenzial klarzumachen, das, was auch in den anderen Podcasts klar war. Wir müssen sehr offen, sehr transparent, sehr frühzeitig die Prozesse auf den Punkt bringen, zumindest mal andenken, damit die auf dem Weg sind.

[00:18:02.860] – Drop

Dein Antrieb.

[00:18:05.180] – Ulrich Zimmermann

Mit Blick auf die Zeit noch zwei Fragerunden. Die eine wäre Was treibt denn dich persönlich an, dich in dem Feld zu engagieren?

[00:18:15.210] – Christine Günther

Ganz klar den deutschen Mittelstand noch erfolgreicher zu machen. Also ich denke, dass dieses Know how oder dieses Gedankengut, was ja hinter diesem Ansatz steckt, zu gucken, wir schauen mal, was sind für dich die relevanten Faktoren, die deine Zukunftsfähigkeit beeinflussen? Jetzt haben wir viel über Geschäftsmodell gesprochen, aber da gibt es ja noch viele andere Faktoren, sei das die Führung, seien das die Mitarbeiter, wie kann ich interessante Leute und so weiter und so fort. Also da gibt es ja viel zu tun und das Know how, das ist sehr präsent in dem Umfeld Start-ups. Da beschäftigt man sich da quasi jeden Tag damit, wie optimiere ich das, wie kriege ich das hin? Und so weiter und so fort. Bei Corporates ist das auch irgendwo in vielen Prozessen abgebildet und ich glaube, im Mittelstand haben wir einfach diese Beidhändigkeit manchmal nicht so stark vertreten. Also da ist man sehr gut im Bestehenden. Jetzt ist immer mehr der Anspruch auch eben dieses Neue, diese Beidhändigkeit zu machen. Das ist ein ziemlicher Spagat. Mit dem Know how, was wir da einfach über viele Jahre eben im Investmentsektor, im Startup Sektor, aber auch im Corporate Sektor gesammelt haben, finde ich total gut, den Mittelstand mit diesem Know how zu unterstützen, damit die eben davon profitieren können, dass sie den Generationenwechsel jetzt schaffen, dass es auch diese erfolgreichen Unternehmen erfolgreich in die

nächste Generation schaffen, dann das wäre ein großer Verlust, wenn wir dort zu viele Unternehmen eben auf der Strecke lassen würden.

[00:19:37.040] – Ulrich Zimmermann

Absolut kann ich nur zustimmen, auch aus eigener Erfahrung.

[00:19:41.120] – Drop

Drei Praxistipps.

[00:19:43.350] – Ulrich Zimmermann

Wenn wir jetzt mal zum Ende unserer Sendezeit überlegen, was gibt es denn für drei Tipps, die du dem Interessierten – ich will kaufen, ich will verkaufen, ich will übernehmen, ich will übergeben –, wie du dem Interessierten, den Generationswechsler, was du denen zum Thema Zukunftsfähigkeit und Digitalisierung mit auf den Weg geben möchtest.

[00:20:06.820] – Christine Günther

Ja, ich glaube, es ist immer hilfreich, sich überhaupt mal hinzusetzen und zu überlegen, weiß ich, wann habe ich denn das letzte Mal meinen Kunden gefragt, ob er meine Produkte wirklich gut findet oder wann habe ich das letzte Mal wirklich herausgefunden, was meine Kunden brauchen? Oder auch zum Thema Digitalisierung. Habe ich denn überhaupt eine niedergeschriebene Digitalisierungsstrategie? Ist auch schon mal eine gute Frage. Grundsätzlich das Thema Wann habe ich mir denn das letzte Mal mein Geschäftsmodell angeguckt? Also das heißt jetzt nicht nur auf die Zahlen gucken, sondern man kann häufig mit einem kleinen Twist im Geschäftsmodell, auch wenn es das gleiche Produkt ist, kann ich mein Unternehmen wirklich noch mal so einen kleinen Kickstart geben? Wann habe ich mir wirklich mal aktiv mein Geschäftsmodell das letzte Mal angeguckt? Oder auch meinen USP, den ich am Markt vertrete, also meine Unique Selling Proposition? Also was kann ich besser als mein…Was macht mich einzigartig? Was macht mich einzigartig oder was kann ich besser als der Wettbewerb? Und vor allem was will der Kunde auch haben? Das ist ja die Dimension, die leider manchmal vergessen wird.

[00:21:04.680] – Ulrich Zimmermann

Ändert sich durchaus auch minütlich.

[00:21:07.360] – Christine Günther

Genau. Also so die drei Themen, da sich mal bewusst hinsetzen und das vielleicht einfach mal, wenn man es nicht hat, auf ein Blatt Papier niederbringen und darüber nachdenken. Das hilft.

[00:21:16.430] – Ulrich Zimmermann

Denken und Schreiben. Okay, super gutes Schlusswort. Dann würde ich dein Profil natürlich auch in den Shownotes, zu Hochdeutsch in der Beschreibung zum Podcast hinterlegen. Wo ist dein KMU-Beraterprofil mit Menschen, die sich damit beschäftigen auch mal das Thema austesten, kleine Geschäftsbereiche, auch das Sparring mit dem, wie machen wir das mit der Digitalisierung? Also wenn der da nähertreten mag, dann findet man da deine Adressen mit dem KMU-Beraterprofil. Dann sage ich ganz herzlichen Dank für das schon wieder nette Interview. Wir haben ja schon ein paar. Also von daher herzlichen Dank, Christine und euch Zuhörern weiterhin mit den nächsten Folgen auch viel Spaß, viel Erfolg und viele neue Erkenntnisse.

[00:22:07.980] – Christine Günther

Ja, super. Vielen Dank auch. Dann denke ich mal, haben wir mehr als eine spannende Folge, wo man noch ein bisschen rein schnuppern kann. Viel Spaß damit.

[00:22:17.320] – Ulrich Zimmermann

Tschüss.

[00:22:19.320] – Christine Günther