Die Banken zurückgewinnen

[00:00:00.000] – Intro
Die KMU-Berater auf Augenhöhe mit Herz und Verstand, mit Engagement und Erfahrung. Als Bundesverband freier Berater haben wir uns dem Erfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen verschrieben. Viele Herausforderungen brauchen viele Spezialisten. Mit Branchen Know how und spezialisiertem Fachwissen bringen wir die Professionalisierung Ihres Unternehmens voran. Treffen Sie hier Ihre Berater, die am besten zu Ihnen und Ihren Herausforderungen passen. Die KMU-Berater auf Augenhöhe. Fachgruppe Unternehmens Sanierung. Wir sprechen mittelständisch.

[00:00:39.200] – Ulrich Zimmermann
KMU-Podcast. Da haben wir aber Echo. Jetzt haben wir ein bisschen Echo. Fachgruppe Sanierung Interview mit Thomas Schader. Was muss man denn tun, wenn die Bank androht, die Kredite zu kündigen? Ein spannendes Sanierungsthema, was ich jetzt gleich mit Thomas Schader besprechen werde. Der Spezialist gerade an der Stelle ist, mit Banken darüber zu reden, wie man eine Sanierung hinkriegt. Also erst mal herzlich willkommen Thomas Schader hier im Podcast. Gleich mit der ersten Frage starten. Ja, was muss man denn tatsächlich tun, wenn die Bank androht, die Kredite zu kündigen?

[00:01:22.630] – Thomas Schader
Ja, danke Uli, dass wir das hier machen können. Einen schönen Podcast gemeinsam. Was muss ich tun, wenn die Banken den Kredit kündigen? Wir sind dann schon in einer Situation, wo wir schon große Probleme haben, wo wir schon viele Signale, die vorher gekommen sind, wahrscheinlich gar nicht so wirklich wahrgenommen haben. Denn das, was ich dann tun muss, schreibt die Bank auch schon relativ deutlich vor. Die wird nämlich immer mit dieser Ankündigung, die Kredite zu kündigen, auch gleich sagen: „Wir möchten zum Beispiel ein Sanierungsgutachten von dir haben. Wir möchten einfach mal sehen, wie es bei dir im Unternehmen läuft. Das ist eigentlich so die Hauptüberschrift, die dahintersteht, wenn die Bank androht: „Wir wollen die Kredite kündigen. Wir wissen nicht, was bei dir passiert momentan gerade. Du gibst uns keine vernünftigen Informationen, deswegen müssen wir unter Umständen diesen Weg gehen. Das wäre jetzt die Androhung. Den Weg gehen und müssen dann die Kredite kündigen, dann würden wir die Freundschaft beenden.

[00:02:22.850] – Ulrich Zimmermann
Ja, ja, credere kommt ja von Glauben. Wir glauben, wir kriegen das Geld zurück und der Glaube ist dann an der Stelle ein wenig gestört. Das heißt also, der Zeitpunkt auch jetzt für unsere Zuhöre, das ist ja eigentlich schon kurz vor Shutdown. Da passiert ja nichts mehr. Da ist der Verhandlungsspielraum minimalistisch und das ist schon noch euphorisch. Wann muss man denn anfangen, über Sanierung, über Begleitung, über Neustrukturierung nachzudenken?

[00:02:53.820] – Thomas Schader
Also in dem Moment, wo ich merke, dass es im Unternehmen nicht mehr so sauber läuft. Und das sind immer diese Krisenfrüherkennung Signale, die ich wahrnehmen muss und die die Bank natürlich auch wahrnimmt. Wobei die Bank hat ja nur einen ganz kleinen Blick auf das Unternehmen und da sind es dann häufig Konto Daten, die die im Prinzip einsehen, wenn die sehen meine Kreditlinie ist immer ausgenutzt, ich bin immer bis zum Anschlag, ich habe da ganz wenig Atmung in der Linie, weil normalerweise sollte ja eine Kontokorrentlinie dazu da sein, dass mal Geld reingeht, dann bin ich mal im Positiven, dann zahle ich mal eine Rechnung und damit atmet das Konto, wie die Banker so schön sagen. Atmet die Null-Linie herunter. Genau die Null-Linie herum. Das ist alles okay. Aber wenn ich immer bis am Anschlag meiner Kreditlinie bin, heißt es, ich warte, bis mein Kunde endlich bezahlt hat und ich dann meine Lieferanten bezahlen kann. Das heißt, ich bin wirklich immer bis am Anschlag. Das ist so ein typisches Signal, wenn ich das merke. Es geht so in diese Richtung. Ich bin sehr stark angespannt. Ich komme über diese 80% Nutzung hinaus. Das ist so eine Kennzahl, die die Banken sicherlich auch immer wieder haben. 80% Nutzung meiner Kontokorrentlinie dauerhaft. Dann wird es schon, geht es schon in den kritischen, Liquiditätseinschränkenden Bereich.

[00:04:11.500] – Ulrich Zimmermann
Das ist fast so, wie wenn man einen Arzt hätte, der vom Patienten nur das Fieberthermometer den aktuellen Stand bekommt. Aber die restliche Befindlichkeit sieht man nicht. Also vielleicht nur mal als Bild gesprochen für unsere Hörer. Das ist, glaube ich, ein wenig schwierig. Und dann zu sagen, jetzt entziehen wir dir im Prinzip das Vertrauen, das wäre das Signal. Deine Positionierung als Sanierungsberater, ist die im Wesentlichen bei der Bank oder machst du auch andere Dinge?

[00:04:39.020] – Thomas Schader
Nein, aber die Bank ist natürlich ein wesentlicher Partner bei jeder Sanierung. Aber meine Position ist eigentlich eher mit vielen anderen Kollegen, zum Beispiel über Empfehlungen gemeinsam zu arbeiten. Immer dann, wenn es schwierig wird, sagen sie dann, nehme ich Thomas Schadheim mit dazu, der weiß mit der Situation umzugehen. Das ist ja auch so ein bisschen die Motivation von mir. Denn in dem Moment, wo es schwierig wird, fängt es an, mir Spaß zu machen. Das ist das, was mich eigentlich dazu führt, dass ich Sanierungsberatung mache. Ich komme ja auch aus dem steuerlichen Bereich, war mal beim Steuerberater, bin im Finanzwesen, ist ein Groß geworden, Finanzleiter von Konzernen. Aber was mich interessiert hat, war einfach, diese Schwierigkeiten zu beseitigen und dann zu erkennen, wie schnell ich ein Unternehmen eigentlich auch verändern kann. Das ist das, was Spaß macht.

[00:05:27.700] – Ulrich Zimmermann
Wie schnell man ein Unternehmen verändern kann. Wie schnell geht das? Und an welchen Schrauben dreht.

[00:05:32.820] – Thomas Schader
Man dann? Man dreht an vielen Schrauben. Aber das Wesentliche ist, glaube ich, Produktion und Leistungsfähigkeit wiederherstellen. Und das heißt zu erkennen, welche Leistung kann ich denn erstellen und wie kann ich das am sinnvollsten machen? Also durchaus. Also da ist es auch immer wieder wichtig, Mitarbeiter mitzunehmen. Also Sanierung geht immer nur im Team. Sanierung kann ich nicht mich mit dem Geschäftsführer hinsetzen und versuchen, das Unternehmen neu zu denken. Das funktioniert nicht. Das heißt, ich muss in jedes Team einsteigen, in jede Abwicklungseinheit einsteigen, muss mit den Mitarbeitern gemeinsam Schritte gehen, das Unternehmen wieder besser darzustellen.

[00:06:14.700] – Ulrich Zimmermann
Also auch wirklich an den Ursachen zu gucken. Wie kriegen wir einfach die Kuh vom Eis oder das Schiff wieder ins Fahrwasser, je nachdem wie man es ausdrückt? Und wenn man dann dein Spezialgebiet Banken anguckt, was sind denn da die Stellschrauben? Wie kriegt man denn die Bank wieder ins Boot? Wie kriegt man die wieder gewonnen?

[00:06:31.830] – Thomas Schader
Das Wesentliche ist Vertrauen aufbauen, tatsächlich Vertrauen aufbauen, der Bank auch zeigen. Wir haben unsere Krisenursachen erkannt. Wir wissen, was wir falsch gemacht haben und versuchen an diesen Schrauben zu drehen, es wieder zu verbessern. Das heißt da auch ehrlich mit umgehen. Also auch bei der Bank ist egal welche Information, die ist immer besser als keine Informationen. Also selbst wenn ich schlechte Nachrichten darstelle und aufzeige, was die Fehler waren, was wir falsch gemacht haben, wo wir Geld verloren haben, all das kann ich machen und muss aber gleichzeitig auch zeigen, wie will ich es in der Zukunft verändern? Und das ist die beste Art und Weise, mit der Bank umzugehen. Tatsächlich versuchen, das Vertrauen wieder aufzubauen, indem ich zeige, das war falsch, das machen wir jetzt anders und so sieht es in der Zukunft aus. Das ist so ein wesentlicher Part in der Kommunikation mit der Bank, die wir relativ schnell wieder aufbauen.

[00:07:25.280] – Ulrich Zimmermann
Und wenn man das mal so betrachtet, muss man sich von der Bank erst mal anmahnen lassen oder ist es besser proaktiv? Rhetorische Frage natürlich. Aber trotzdem natürlich wichtig, weil es gibt ja so diesen Irrglauben zu sagen, der Bank nichts, weil am Ende haben die ja eine gute Übung, stolpern in den Rücken zu treten und halten das für einen Förderauftrag, weil er dann schneller auf dem Boden liegt. Es gibt ja diese Dinge, aber die meisten sind ja ehrlich und die meisten wollen ja keine Insolvenz, sondern die wollen ja eine Rettung. Also von daher mal auch an diesen wunderbaren Feindbildern geschraubt. Die muss man auch, glaube ich, mal entschärfen und sagen: „Komm, das sind anständige Kerle, die wollen einfach nur ihr Geld zurückhaben. Die haben ja anderorts Geld verliehen. Also proaktiv die Antwort auf die zugehen, offenlegen, transparent machen, Fehler eingestehen und den Perspektiven aufzeigen. Und nach diesem möglicherweise Grundsatzbeschluss, was muss man denn dann tun, die bei der Stange zu halten?

[00:08:23.260] – Thomas Schader
Regelmäßig informieren, mit ihnen gemeinsam Konzepte entwickeln, da auch aufzuzeigen. Auch die Banken sind in der Sanierungsphase durchaus bereit, weiter zu finanzieren. Also da kann ich auch sagen, wenn wir denen den Weg gehen, wenn wir die Dinge umstellen wollen, dann brauchen wir einen Sanierungskredit. Das ist so die typische Überschrift. Und dann finanziert die Bank auch sowas durchaus mit. Es ist nicht unmöglich, einen Kredit zu bekommen in der Sanierung. Das geht schon auch, ist auch durchaus üblich. Aber da müssen Sie natürlich auch an den Weg glauben, den wir dort aufgezeigt haben, dass wir den auch umsetzen können. Das heißt dort schon immer wieder mit aufzeigen, das haben wir heute schon getan, das hat sich schon verbessert und so geht es jetzt weiter. Das sind so die Punkte und dann ist die Bank auch bereit, das mitzutragen. Und ich muss es tatsächlich immer mitnehmen.

[00:09:07.680] – Ulrich Zimmermann
Ich habe ja auch mal die Raiffeisen Schweiz eine lange Zeit betreut und da hieß die Sanierungsabteilung in der Bank die Recovery Abteilung. Das ist fast wie ein Wellness. Und da kamen die dann aus der Recovery Abteilung und haben dann auch ganz oft festgestellt, dass so gut wie in der Abteilung wurden sie noch nie betreut. Sehr eng, sehr brav, wie heißt das? Stringent geführt. Wenn jetzt der Berater wechselt, ist denn das Spiel neu zu spielen? Weil manchmal ist es ja so Banken gehen, Infusionen, Banken gehen. Leute machen Karriere. Es gibt ja Gründe für Fluktuation.

[00:09:43.800] – Thomas Schader
Also der Beraterwechsel ist Programm, das ist auch Pflicht. Das ist auch bei jeder Bank Pflicht. In dem Moment, wo wir in eine Sanierung kommen, wird die Sanierungsabteilung eingeschaltet und die Sanierungsabteilung ist aber tatsächlich kein Nachteil, so wie du jetzt gesagt hast. Das ist wirklich für uns als Berater ein großer Vorteil, weil wir haben sehr professionelle Bänker dort. In der Sanierungsabteilung sind immer die erfahrensten Bänker, würde ich mal sagen.

[00:10:10.460] – Ulrich Zimmermann
Das ist tatsächlich so. Das würde ich unterstützen. Danach kommt ja die Abwicklung. Dann ist nicht mehr so lustig. Die sind auch meistens nicht so nett. Aber die, die ich da bis jetzt in der Begleitung im Einzelcoaching und Co. Hatte, im Training on the job, die hatten immer das Bemühen, dass wir die Leute wieder zurück ins Fahrwasser kriegen. Da war keiner, der jetzt Druck gemacht hat. Also ich glaube, das ist eine Angst, die können wir nehmen. Und wenn man das dann professionell aufbereitet und du sprichst ja anscheinend beide Sprachen unternehmerisch und bankisch, man muss das ja übersetzen. Das ist ja nicht so ganz einfach, dass die das dann reinkriegen.

[00:10:41.590] – Thomas Schader
Aber genau das ist der Vorteil auch dann in der Kommunikation mit der Bank, dass wir genau wissen, wie tickt denn die Bank, was braucht die denn? Und die Sanierungsabteilung und deswegen ist die Sanierungsabteilung auch durchaus ein großer Vorteil, weil die Sanierungsabteilung hat als Aufgabe das Engagement zu sichern. Die hat nicht die Aufgabe, Geld damit zu verdienen. Das soll gesichert werden und dann soll alles getan werden, dass das Unternehmen in der Lage ist, das Geld auch tatsächlich zurückzubezahlen. Und das ist genau der Vorteil, den wir dann aufgreifen mit erfahrenen Bankern, die natürlich Druck machen. Die machen Druck, dass sie die Unterlagen haben wollen. Die machen Druck, dass Dinge verändert werden. Das soll ein Veränderungsprozess angestoßen werden. Nur wenn wir den schon gemeinsam gehen, dann ist es natürlich eine ideale Zusammenarbeit. Und wenn wir beide Sprachen sprechen und genau wissen, warum macht er das, dann sind wir nicht böse darum, dass er uns jetzt wieder unter Druck setzt, weil er Unterlagen braucht, sondern wir wissen, er braucht die Unterlagen. Er oder sie.

[00:11:36.300] – Ulrich Zimmermann
Er oder sie, genau, ganz normale Handelsgebaren. Vielleicht noch ein Tipp. Ich weiß nicht, wie viele Banker den hören, aber als Unternehmer Tipp: Wenn wir gerade eine Million im Feuer haben und wir müssten eine Million ausbuchen als Bank, dann wäre die Alternative bei aktueller Zinsmarge von dem Mittel 0,5, wenn man alles abzieht, Kosten, Risiko, wie auch immer, müssten wir 200 Millionen neues Kreditgeschäft machen, es glatt zu ziehen. Ein guter Verhandlungspunkt, oder?

[00:12:02.010] – Thomas Schader
Ja, den nutzen wir. Genau den nutzen wir.

[00:12:05.590] – Ulrich Zimmermann
Und deswegen schmeiß ich gerade die Karte, weil ich glaube, man muss da keine Angst haben. Ich meine, niemand geht ja vorsätzlich in eine Sanierung zu sagen, das macht so viel Spaß und ich kriege dann auch nicht Kekse bei der Bank. Nee, das macht ja keinen Spaß. Aber zu wissen, ich habe auch eine Position, wenn ihr mich nicht unterstützt und ihr müsstet die Million aussuchen, dann wissen wir ja die Folgen.

[00:12:26.510] – Thomas Schader
Genau. Und das ist auch in den Gesprächen, kann man das wunderbar nutzen, aber auch durchaus sich mal zurücklehnen und nicht unter Druck setzen lassen. Also wenn wir im Bankgespräch dann die Bank sagt, sie kündigt jetzt die Kreditlinie, dann kann ich mich nur zurücklehnen und sagen: „Okay, und dann? Weil das Geld haben wir ja nicht, es zurückzubezahlen. Also was wäre die Folge dann, wenn sie es kündigt? Dann müsste sie ausbuchen. Das Unternehmen müsste in die Insolvenz gehen. Alles wäre verloren. Der Druck, der ist natürlich für den Unternehmer, der das dann auf einmal hört, das ist natürlich immens hoch, aber für uns als Berater, wir legen uns dann zurück und sagen: „Ja, okay, und jetzt? Was machen wir daraus? Dann ist auch gut. Ein teurer Spaß gewesen.

[00:13:05.860] – Ulrich Zimmermann
Ein gutes Signal. Ein Freund von mir hatte mal ein Fitnessstudio und das lief nicht. Das ist bei vielen Fitnessstudios so und dann haben sie auch unter Druck gesetzt und der ist morgens in die Bank und hat den Schlüssel abgegeben, zu sagen: „So, dann geht ihr morgen aufschließen. Ist ja auch mal eine Methode. Und da war tatsächlich das Eis gebrochen, zu sagen: „Es nützt ja nichts, wenn ich jetzt platt bin, dann kriegt ihr nie mehr eure Kohle zurück. Es ist besser, ihr helft mir, das wieder auf die Reihe zu kriegen und dann kriegt ihr eure Kohle wieder. Ist dann auch tatsächlich so gelaufen. Der ist durch und ich glaube, das ist immer gut, wenn man so Geschichten hat, weil als Berater hast du die ja jeden Tag und als Unternehmer ja hoffentlich nie, aber wenn, dann vielleicht maximal einmal im Leben, das wäre gut. Aber dann die Erfahrung, wie geht man mit Bankern hat man ja nicht.

[00:13:45.820] – Thomas Schader
Aber die Sanierungsabteilungen sind auch nicht so getaktet. Das kann ich tatsächlich so sagen. Die Sanierungsabteilung ist wirklich erfahrene Banker, die das Unternehmen schon unterstützen wollen, aber natürlich die Sicherung ihres Engagements im Hinterkopf haben. Das ist das Wichtigste. Sie wollen ihr Geld wieder zurückhaben. Und wie können wir den Weg gehen? Das ist normales Tagesgeschäft. Und dann sind die auch zu allen Schandtaten bereit, in Anführungsstrichen.

[00:14:08.780] – Ulrich Zimmermann
In einer Situation war ich mal in so einem Gespräch dabei, da haben die drei Stunden lang heftigst verhandelt und habe ich auch eine Lösung gefunden war auch gut. Es war kurz vor Weihnachten, dann geht der Bankvorstand an seinen Schrank, nimmt eine Flasche Wein raus und schenkt die dem Kunden. Und der war völlig, völlig perplex und sagt: Wie jetzt? Also war eine kleinere Bank, da war der Bankvorstand selber dran. Und dann sagt dieser Vorstand: Natürlich haben wir ein Problem. Und trotz allem sind sie ja ein netter Mensch. Und ich kann das unterscheiden. Und deswegen wünsche ich Ihnen und Ihrer Familie eine frohe Weihnacht.

[00:14:40.250] – Thomas Schader
Das ist doch eine schöne Situation.

[00:14:41.970] – Ulrich Zimmermann

Und wo der Unternehmer raus war, Du bei 400.000 € hängt es an der Flasche Wein auch nicht. Und er meinte das wirklich ernst. Und da habe ich mega Respekt vor dem Menschen gehabt, dass er gesagt hat Okay, natürlich haben wir ein Problem, aber Mensch ist Mensch und wir lösen das menschlich. Ich glaube auch aus der Erfahrung, Geno-Kunden leben länger. Also tatsächlich, bei Genossenschaftsbanken muss man härter verhandeln, aber man lebt länger, bevor man die Abwicklung hat.

[00:15:07.080] – Thomas Schader
Die Erfahrung habe ich jetzt noch nicht gemacht.

[00:15:09.160] – Ulrich Zimmermann
Nee, echt nicht? Das würde ich so aus den verschiedenen Bankenlagern, würde ich sagen, dass Genossenschaftsbänker härter verhandeln, bei Sparkassenkrisen schneller ausgebucht und bei großen noch schneller?

[00:15:20.510] – Thomas Schader
Die Erfahrung kann ich jetzt nicht teilen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass wir mit Sparkassen und Volksbanken, die einfach nah am Kunden dran sind, dass wir mit denen sehr gut zusammenarbeiten können, während die Großbanken allesamt mittlerweile die Sanierungsabteilung möglichst weit weg verlagern. Also wenn ich in Frankfurt einen Sanierungsfall habe, bin ich in der Sanierungsabteilung in Leipzig. Das heißt, da soll der persönliche Kontakt eigentlich nicht da sein. Das macht die Sache mehr als Entscheidung am grünen Tisch, wie man so schön sagt. Da wird nicht wirklich über das Unternehmen, sondern über die Zahlen entschieden. Das macht es nicht einfach.

[00:15:55.910] – Ulrich Zimmermann
Dann wäre natürlich auch ein Tipp für den normalen KMU-Mensch: Bleib bei deiner regionalen Bank. Dann hast du im Normalfall einen guten Lauf und wenn es schwierig wird, hast du auf jeden Fall auch noch einen Ansprechpartner mit einer persönlichen Interessenslage. Und ich glaube, das ist auch ein strategisch wichtiger Punkt zu sagen: Mach dich da nicht von den Großen abhängig, weil du hast wenig Verhandlungshebel. Die haben lange Ahnung aufzuhängen. Also ich glaube, das ist auch vielen nicht so bewusst. Wenn man da nicht jeden Tag mit zu tun hat, ist das glaube ich auch ein ganz guter Tipp nebenbei.

[00:16:26.970] – Thomas Schader
Ja, da wirkt sich natürlich auch ein Forderungsverlust von zwei, drei hunderttausend wirkt sich bei einer deutschen Bank anders aus als bei einer lokalen Sparkasse. Da muss man einfach die Wichtigkeit des Kunden auch so ein bisschen sehen. Das ist bei der Deutschen Bank natürlich anders oder bei all den Großbanken anders als bei einer kleinen Sparkasse der Kasse. Guter Punkt.

[00:16:46.440] – Ulrich Zimmermann
Wie viel Verhandlungsmacht habe ich denn bei den Großen? Überschaubar wenig. Überschaubar. Ja, tatsächlich. Und das sind ja, ich meine Sanierungen sucht sich ja wirklich keiner vorsätzlich aus, sagt man ja eben schon. Und deswegen ist natürlich gut, wenn du als Berater, als Sanierer zweisprachig unterwegs bist, beide Welten verstehst und das, was dem Unternehmer wichtig ist, auch und der Bank wichtig ist, in ein gemeinsames Konsenspapier packst. Jetzt hat man ja gesagt, eben Früh ansetzen ist gut. Wir haben gesagt, regionale Bank ist gut. Wir haben gesagt, die Bank verstehen und deren Anforderungen und das auch durchaus als Chance verstehen, ist auch gut. Worauf muss man denn noch achten?

[00:17:26.990] – Thomas Schader
Früh ansetzen.

[00:17:27.700] – Ulrich Zimmermann
Haben wir verloren. Das Vertrauen wieder gewinnen ist natürlich die eine Frage mit regelmäßig Informationen liefern. Was muss man denn sonst noch tun, das Vertrauen wieder zu gewinnen?

[00:17:39.610] – Thomas Schader
Ja, man muss halt zeigen, dass man die Dinge, die man macht, auch tatsächlich umsetzt. Das ist so ein Part. Das heißt, das sind ja auch Maßnahmenpläne, die ich gemeinsam abspreche. Und diese Maßnahmenpläne werden dann auch stringent verfolgt und immer wieder aufbereitet und auch der Bank dokumentiert, dass diese Dinge umgesetzt werden. Das heißt, wenn wir mit der Bank gemeinsam Sanierungskonzepte begleiten, sind die auch in eine gewisse Berichtsform mit eingebunden, sodass wir dann tatsächlich auch immer wieder denen zeigen, die Maßnahmen, die wir abgesprochen haben, werden umgesetzt, denn die Sanierung findet ja nicht mit der Bank statt, sondern die Bank wird ja immer nur darüber berichtet, letztendlich, dass die Dinge auch passieren, damit sie auch weiterhin bei der Stange bleibt. Und das ist das, womit ich dann das Vertrauen langfristig wieder.

[00:18:27.910] – Ulrich Zimmermann
Aufbauen kann. Genau auf die Party wollte ich jetzt noch hinzusagen. Was ist denn das, was du in dem Unternehmen dann für die Sanierung tust? Wie begleitest du denn das Unternehmen?

[00:18:38.260] – Thomas Schader
Genau aufgesetzt. Ich nehme jetzt mal als Beispiel diesen Maßnahmenplan. Und das ist genau das, was ich dann im Unternehmen mit den Teams dort vor Ort umsetze. Das heißt tatsächlich im Unternehmen a) die Gespräche moderiere und das Einzige, was ich mit dazu beitragen kann, ist ja immer nur den Input zu geben aus vielen anderen Beispielen. Wie haben wir denn Dinge verändert? Und das machen wir gemeinsam in den Teams mit jedem Mitarbeiter. Wenn ich, was weiß ich, ein Autohaus saniere, dann gehen wir in die Werkstatt, gucken uns an, wie können wir die Werkstatt verbessern? Was läuft denn hier nicht gut? Was läuft gut? Wenn du heute in die Autowerkstatt gehst und schaust es dir an, da siehst du schon, wie es aussieht, ob es gut laufen kann oder nicht gut laufen kann. Das ist so ein.

[00:19:21.110] – Ulrich Zimmermann
Typisches Beispiel. Du siehst die BWA-Ergebnisse schon. Du gehst in die Werkstatt und guckst in die andere Ecke und den Wareneingang.

[00:19:26.600] – Thomas Schader
Du siehst es immer. Genau. Du siehst es sofort. Und wenn der Mitarbeiter leider zwei Stunden seinen Schraubenzieher suchen muss, dann weißt du ganz genau, dass er nicht produktiv sein kann. Also das sind so typische Dinge, aber das besprechen wir mit den Mitarbeitern. Und was nicht läuft, sagen dann schon die Mitarbeiter in diesen offenen Gesprächen, wenn man da offen drüber sprechen kann. Und dann kommen die Verbesserungsvorschläge und genau die setzen wir gemeinsam und versuchen dort auch dann die Leistungsfähigkeit wiederherzustellen, die wir haben. Aber auch, indem wir dem Mitarbeiter sagen: Was erwarten wir denn für eine Leistung? Also der Mitarbeiter will ja auch wissen: Wo muss ich mich dran orientieren? Was muss ich denn erreichen? In der Autowerkstatt ist es noch relativ einfach, weil wir sogenannte Soll-Kennzahlen hier haben, die dann von jedem Hersteller vorgegeben werden. Die wissen ganz genau, wie lange sie für eine Inspektion brauchen dürfen. Das gibt es in anderen Bereichen nicht so einfach. Aber genau das versuchen wir gemeinsam mit den Mitarbeitern aufzubauen, indem wir besprechen: Wann bist du denn erfolgreich in deinem Job, den du jetzt hier machst? Was ist für dich Erfolg? Woran machen wir das fest? Woran machen wir das fest? Wie können wir das messen? Und wie können wir messen, dass das verbessert wird? Und wie wirkt sich das dann auf das Gesamtunternehmen aus? Und so führen wir im Prinzip Sanierung durch. Dadurch ist es auch ein relativ langer Prozess, es wirklich nachhaltig zu sanieren. Das dauert schon zwei bis drei Jahre, wenn wir das gemeinsam begleiten. Und da ist die Bank ein Teil davon. Aber das Wichtigste sind die Teams vor Ort im Unternehmen, das dann wirklich umzusetzen. Und da bin ich mehr der Moderator. Da bin ich Impulsgeber, Moderator und Impulsgeber und immer wieder fordern, fordern, dass Dinge sich verändern.

[00:21:01.810] – Ulrich Zimmermann
Deswegen war die Kurve jetzt noch wichtig zu sagen: Bank ist das eine, aber die sind ja letztendlich nur Mitgestalter. Aber die Ursache liegt natürlich im Unternehmen und der Hauptjob, die Hauptaufgabe ist natürlich die Potenziale bei den Leuten zu motivieren. Auch nicht nur die Geschäftsleitung, sondern wirklich – wie heißt es so schön, die Know-How Bottom-Up, also die Leute von unten mitnehmen, zu sagen, die besten Berater sind ja meistens schon im Unternehmen. Man muss es oft nur rauslassen, was die an Know-How an Potenzial haben.

[00:21:31.860] – Drop
Drei Praxistipps.

[00:21:35.720] – Ulrich Zimmermann
Wenn wir jetzt als Unternehmer in der Situation wären zu sagen: „Na ja, wird langsam knapp und die Bank könnte tatsächlich auf die Idee kommen anzurufen. Was wären denn drei Tipps, die du unseren Hörern zusammenfassend zum Schluss noch mit auf den Weg geben würdest zu sagen, bevor es zu dem Anruf oder zu der Androhung kommt oder wenn sie schon da ist, was wären denn so drei Quick Wins, die man sofort umsetzen könnte?

[00:21:58.670] – Thomas Schader
Also wirklich ehrlich zu analysieren, woran liegt denn das jetzt? Also wirklich mal ehrlich drauf zu schauen und das nur für sich, das muss ich niemandem berichten, mal drauf zu schauen, was ist denn unsere eigentliche Krisenursache? Das liegt häufig nicht daran, dass die Bank den Harn abgedreht hat. Aber vielleicht liegt es daran, dass ein Großkunde weggebrochen ist und ich das jetzt nicht beseitigen kann, sofort. Also wirklich ganz ehrlich zu analysieren, das stellen wir immer wieder fest in der Beratungspraxis, dass das leider nicht wirklich ehrlich gemacht wird. Da werden schnell Überschriften einfach rausgesucht. Ich habe, Umsatz ist zurückgegangen, deswegen funktioniert das nicht. Das ist meistens zu einfach. Das ist meistens nicht die Ursache.

[00:22:37.900] – Ulrich Zimmermann
Das ist ja nur das Indiz, der Umsatz zurückgegangen.

[00:22:40.100] – Thomas Schader
Warum? Also wirklich ehrlich analysieren und klar aufzeigen und sich dann Gedanken machen und das dann auch aufzeigen und Maßnahmenplan dazu machen. Wie kann ich das verändern? Welche Schritte muss ich gehen, das zu verändern? Und wenn ich das nicht alleine kann, auch Hilfe von außen in Anspruch zu nehmen. Das ist das Wichtigste, weil häufig habe ich gar nicht den Blick darauf und das ist das, was wir als Impulsgeber mit reinbringen, wirklich einen Blick zu haben, von außen mal drauf zu schauen und nicht betriebsblind zu sein. Und das stellt sich relativ schnell ein. Also die Gefahr besteht auch bei uns, wenn wir zwei, drei Jahre im Unternehmen sind, dass wir dann auch betriebsblind werden, weil wir schon so viel kennen. Und deswegen ist es immer gut, wenn man sich da immer wieder zurücknimmt und versucht, mal den Blick von außen drauf zu haben auf das Unternehmen.

[00:23:25.920] – Ulrich Zimmermann
Der berühmte blinde Fleck hier. Genau. Drei gute Tipps. Dann würde ich sagen ganz herzlichen Dank für die Insights, dass man nicht nur mit der Bank, sondern hauptsächlich mit dem eigenen Unternehmen arbeiten muss und dass Banken am Ende so bedrohlich wie sie manchmal scheinen gar nicht sind, weil überwiegend kooperativ und man kann mit den Leuten reden. Von daher glaube ich, ist es ein gutes Abbild. Herzlichen Dank Thomas für das Interview.

[00:23:50.780] – Thomas Schader
Vielen Dank, Uli.

[00:23:51.180] – Outro
Brauchen Sie noch mehr Infos? Wollen Sie den persönlichen Kontakt aufnehmen? Den Link zu Ihrem KMU-Berater finden Sie in der Beschreibung und unter www.kmu-berater.de. Wir wünschen Ihnen viele Erfolge, unternehmerisch und menschlich. Die KMU-Berater auf Augenhöhe. Wir sprechen mittelständisch.