Dipl.-Betriebswirt (FH) Rudolf Duhatschek

>>> Die Ausgangslage

Ein Unternehmen ist als Innovator in der Branche bekannt. Das Resultat: Die Mitbewerber orientieren sich an den Entwicklungen, vertreiben mit mäßigem Erfolg schlechtere Nachahmerprodukte und greifen vor allem das Kernsortiment über die Preise an.

In der Folge erarbeitet das Unternehmen gehetzt eine Innovation nach der anderen, was dazu führt, dass die Entwicklungen sich kaum amortisieren können. Zudem leidet der Vertrieb darunter, dass Kunden bei den Innovationen zwar höhere Preise akzeptieren, das Kernsortiment aber als überteuert empfinden.

Das alles führt dazu, dass das Unternehmen keine ausreichende Auslastung erreicht und die Ertragslage unbefriedigend ist.

>>> Unsere Tätigkeit

Unsere Bestandsaufnahmen ergeben, dass in der Kalkulation die Entwicklungskosten der Artikel proportional auf die Fertigungsstunden aller Artikel umgelegt werden. Dies führt zu einer hoher Belastung der arbeitsintensiven Artikel, unabhängig vom Entwicklungsanteil, der tatsächlich einfloss.

Zudem führen die Innovationen zu einem hohen Aufwand in der Arbeitsvorbereitung. Auch diese Kosten werden in der Kalkulation proportional auf die Leistungsstunden verrechnet. Grundsätzlich zeigt sich, dass die Innovationsfreude in der Unternehmenskultur so tief verankert ist, dass der Einsatz von Maschinen, Mitarbeitern und Kosten nie hinterfragt wird.

Wir ermitteln prozessorientierte Kalkulationssätze für die Tätigkeiten der Entwicklung und der Arbeitsvorbereitung, überarbeiten die Kalkulation der Leistungen, legen hierfür Standardarbeitsgänge an und erstellen einen Arbeitszeitenkatalog. Gleichzeitig moderieren wir eine enge Budgetierung der Entwicklungsleistungen und erreichen durch bessere Informationen auf den Betriebsaufträgen, dass der Zeitaufwand für die Kosten des Bereiches reduziert werden können.

>>> Die Ergebnisse

Alle Leistungen wurden neu kalkuliert. Die Wettbewerbsfähigkeit des Kernsortiments stieg, schon kurzfristig verbesserte sich die Auslastung. Die Innovationen verteuerten sich zwar, waren aber immer noch marktfähig.

Es wurde eine neue Kultur geschaffen, in der das Kernsortiment und die Auslastung eine hohe Aufmerksamkeit bekamen und Innovationen gezielt erarbeitet und vermarktet wurden. Das Unternehmen verbesserte seine Ertragslage und der hohe Druck auf die Entwicklungsabteilung und den Vertrieb wurde deutlich vermindert.

>>> Die Ausgangslage

Ein Fertigungsunternehmen stellt Werkzeuge für Spritzgussteile her, produziert selbst Kunststoffteile und erstellt Vorrichtungen und Modelle für andere Fertigungsunternehmen. Das Unternehmen arbeitet ohne befriedigende Erträge und ist nicht in der Lage, den hohen Kapitaldienst zu leisten, der sich aus einer Nachfolgelösung ergibt.

>>> Unsere Tätigkeit

Wir bauen eine Spartenrechnung für das Unternehmen auf und machen transparent, womit das Unternehmen Deckungsbeiträge erarbeitet bzw. vernichtet. Auf dieser Basis implementieren wir eine mitlaufende Nachkalkulation der Leistungen. Gleichzeitig erstellen wir einen Betriebsabrechnungsbogen und überprüfen die Kalkulationssätze.

Es stellt sich heraus, dass die Sparte Vorrichtungs- und Modellbau defizitär arbeiten und auch die Kalkulationssätze nicht den tatsächlichen Kosten entsprechen. Der Bereich Werkzeugbau ist attraktiv und hat auch eine strategische Bedeutung für die Auftragsakquisition und die Reduzierung der Ausschussmengen oder der Nacharbeit.

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeiten wir Ziele für diese drei Bereiche und definieren Verantwortlichkeiten und Budgets. Der Vorrichtungs- und Modellbau kann seine Ziele trotz Verstärkung im Vertrieb nicht erreichen. Wir moderieren die Entscheidung über die Teilbetriebsschließung der unrentablen Sparte und coachen den Juniorinhaber in der Auseinandersetzung und Abgrenzung mit dem Seniorinhaber.

Eine durch uns erstellte Planrechnung bildet alle Effekte der Teilbetriebsschließung ab und ermöglicht uns, mit den Kreditinstituten eine Tilgungsaussetzung und die Finanzierung der Kosten der Neuausrichtung zu verhandeln. Die frei gewordene Fläche nutzen wir für Montagearbeitsplätze und können neue Aufträge in der Kunststofftechnik gewinnen. Das Konzept und Vorgehen überzeugt die Kreditinstitute und der Maschinenpark in den verbliebenen zwei Sparten kann sukzessive modernisiert und erweitert werden.

>>> Die Ergebnisse

Das Unternehmen steigerte seine Ertragskraft deutlich und konnte sich entschulden, indem ein hoher Teil der Darlehen durch Sondertilgungen zurückgeführt wurde. Der Juniorinhaber entwickelte sich aufgrund dieser Erfahrungen und der positiven Bewältigung der Aufgaben zu einer gestandenen Unternehmerpersönlichkeit.

Wir arbeiten nach wie vor daran mit, das Unternehmen weiterzuentwickeln, erarbeiten und konkretisieren Ziele und begleiten bei der Umsetzung der Maßnahmen.

>>> Die Ausgangslage

Ein Unternehmen mit rund 120 Mitarbeitern erhält eine Anfrage für die Produktion eines Volumens, das rund 65% seiner Jahresleistung entspricht. Die Geschäftsleitung will eine zweite Meinung über die Kalkulation, die Projektierung und die Finanzierung hinzuziehen. Das Controlling soll extern erfolgen, um Neutralität und Sachlichkeit zu gewährleisten.

>>> Unsere Tätigkeit

Wir erhalten den Auftrag, gemeinsam mit der technischen Leitung und der Arbeitsvorbereitung das Produktionskonzept zu erarbeiten, Arbeitsplan und Stückliste aufzubauen und in Bezug auf Tätigkeiten, Materialwirtschaft und Auftragsdurchlauf zu optimieren. Nachdem die Losgrößen definiert sind, unterstützen wir die Kalkulation in Deckungsbeitragsstufen und ermitteln die absolute Preisuntergrenze sowie die Zielpreise. Die Schnelligkeit der Antwort, das Konzept und die strategischen Preise überzeugen den Kunden und der Auftrag wird platziert.

Wir ermitteln den Finanzbedarf und stellen ein Finanzierungskonzept auf, das flexibel den wöchentlichen Liquiditätsbedarf für den Materialanteil des Auftrags und für das Gesamtunternehmen darstellt. Parallel begleiten wir die Verhandlungen, in denen es um die Vorfinanzierung des Materialanteils des Auftrags geht.

Die Kreditinstitute fordern eine mitlaufende Nachkalkulation und Transparenz in den Materialflüssen sowie in den Forderungen. Wir übernehmen das Coaching des Projektleiters und der Abteilungsleiter und erreichen, dass der Großauftrag trotz angespannter Terminsituation reibungslos durchläuft und die anderen Aufträge ebenfalls richtig priorisiert werden. Ein wichtiger Baustein dabei sind durch uns moderierte Lessons Learned Workshops, die bis heute sicherstellen, dass Erfahrungen für Optimierungen genutzt werden.

>>> Die Ergebnisse

Das Unternehmen erhielt die Finanzierungszusage zu sehr günstigen Konditionen und der Rahmen wurde so flexibel gestaltet, dass das Unternehmen handlungsfähig war, aber nur das wöchentlich notwendige Volumen verzinst werden musste.

Der Auftrag wurde innerhalb der Ziele und Zusagen durchgeführt. Das Unternehmen profitierte von der stabilen Auslastung und erreichte überzeugende Ergebnisse. Der Kunde war überzeugt von der Leistungsfähigkeit und verbesserte das Ranking des Unternehmens.

Der Firmenkundenbetreuer beim Kreditinstitut profitierte von der detaillierten Planung und dem laufenden Reporting und konnte dem Kreditausschuss, dem Zweitvotum und der Innenrevision fundiert berichten.

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