Diplom-Ökonomin | Wirtschaftsmediatorin BMWA® Anne Alsfasser

Ein Familienunternehmen der zweiten Generation fertigt Spritzgussteile in höchster Qualität – darauf ist es spezialisiert und marktführend auf diesem Gebiet. Das Problem: Interne Fehler häuften sich, Lieferantenbewertungen wurden schlechter, Aufträge und Kunden drohten verlorenzugehen.

Es war spürbar, wie unzufrieden die Mitarbeiter waren. Zunächst äußerte sich dies in scheinbar harmlosen Spannungen untereinander; doch keiner der Beschäftigten wollte darüber reden – schon gar nicht mit der Führungsebene. Ein tiefer Graben zog sich durch die Firma. Das Klima verschlechterte sich zusehends, der Krankenstand nahm zu, und gut ausgebildete Fachkräfte verließen das Unternehmen.

Meine Aufgabe war es, die Ursachen für diese bedrohlichen Entwicklungen zu erforschen, mit allen im Unternehmen Lösungen zu erarbeiten, um schließlich deren Umsetzung zu begleiten.

Im ersten Schritt war es notwendig, ein Einzelgespräch mit jedem Mitarbeiter zu führen, um das Problem konkretisieren zu können. Das Resultat der Befragung: Die Führungskräfte übernahmen keine Führungsverantwortung; stattdessen mussten die Produktionsmitarbeiter wichtige Entscheidungen selbst fällen und verantworten. Es kam zu Missverständnissen, Kommunikationsstörungen und verdeckten Konflikten. Keiner wagte es, den Geschäftsführer zu informieren, weil dieser als Choleriker galt – zu Unrecht, wie sich herausstellen sollte.

Im zweiten Schritt mussten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geklärt und neu verteilt sowie einheitliche Leitlinien und Werte erarbeitet werden. Abschließend galt es, die gemeinsam entwickelten Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im täglichen Arbeitsalltag umzusetzen.

Ein Unternehmen aus dem Maschinenbau rutschte trotz guter Auftragslage und Umsatzwachstums in die roten Zahlen: Das Unternehmerehepaar hatte sich getrennt.

Die Ehefrau und Tochter des Firmengründers lebte von nun an in Norddeutschland; von dort aus erledigte sie nach wie vor das „Rechnungswesen“ und den „Vertrieb“. Ihr Wissen und ihre langjährigen Vertriebskontakte hatte sie mitgenommen – was den Mitarbeitern im Hauptstandort die Arbeit immens erschwerte. Denn die internen Prozesse waren der neuen Situation nicht angepasst worden; es gab gravierende Lücken in der Organisation und in den Abläufen. Aufgrund der räumlichen Entfernung fehlten häufig aktuelle und aussagekräftige Informationen.

Das Resultat: Die Mitarbeiter mussten improvisieren, um ihre Aufgaben zu erledigen; es kam zu Missverständnissen und Konflikten. Die Stimmung war angespannt, die Liquidität des Unternehmens sank gravierend.

Meine Herausforderung bestand nun in dreierlei: Erstens alle Beteiligten ins Boot zu holen, einen einheitlichen Kurs festzulegen und die Umsetzung per Handlungsplan zu konkretisieren. Zweitens Prozesse, Abläufe und Funktionen möglichst rasch und ohne Widerstände der neuen Situation anzupassen sowie eine Lösung für die Buchhaltung zu finden, die ab sofort intern durch eine Mitarbeiterin erledigt wurde. Und drittens mittels Sofortmaßnahmen die Liquidität zu sichern, indem Teile der Produktion sowie ein Servicebereich ausgelagert wurden.

Kurz vor Übergabe eines familiengeführten Handwerksbetriebs vom Vater auf den ältesten Sohn kam es zu massiven Spannungen innerhalb der Familie, die sich schließlich auch auf die Mitarbeiter übertrugen.

Der älteste Sohn und baldige Chef wollte den traditionellen Betrieb modernisieren und daraus einen Systemanbieter für „modernes Wohnen“ machen; der Vater fühlte sich in seiner Unternehmerehre gekränkt. Aber auch zwischen den Söhnen kam es zum heftigen Streit um den Nachlass des Vaters, denn der jüngere Sohn wollte ebenfalls Mitspracherecht in der Firma, um das Lebenswerk seines Vaters in dessen Sinne weiterzuführen. Zudem wurden die Mitarbeiter vollkommen im Unklaren darüber gelassen, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen sollte. Entsprechend verunsichert war die Belegschaft.

Meine Aufgabe war es nun, zum einen die Konflikte innerhalb der Familie zu lösen und auf die Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen der einzelnen Familienmitglieder einzugehen, und zum anderen die Übergabe- und zukünftige Unternehmensstrategie zu klären: Wie wird die Übergabe des Betriebes geregelt? Wie ist der zeitliche Ablauf? Wer übernimmt welche Aufgaben? In welche Richtung entwickelt sich das Unternehmen in Zukunft? Wie können sich die Mitarbeiter dabei besser einbringen? Und wie schnell soll das Familien- unternehmen wachsen?