Ohne tragfähiges Geschäftsmodell keine erfolgreiche Sanierung

KMU-Berater Axel Kunz schildert in seinem Beitrag die Vorgehensweise zum Überprüfen und Weiterentwickeln des Geschäftsmodells. An einem Praxisbeispiel zeigt er die Anwendung auf. Mit einem Vier-Phasen-Modell gibt er methodische Hinweise.

Nach der Krise ist vor der Krise?

Wir beobachten bei unserer Arbeit häufig, dass Unternehmen(er) in der Krise sich zu wenig mit der zukünftigen strategi-schen Ausrichtung ihres Unternehmens und den tatsächlichen Gründen ihres Scheiterns auseinandersetzen. Vielfach beschäftigen sie sich nur damit, Symptome bzw. Auswirkungen zu kurieren, statt die eigentlichen Ursachen zu beseitigen. Das Ergebnis: Das Resultat der Bemühungen, um die Gesamtsituation signifikant zu verbessern, ist nur von kurzer Dauer und die nächste Krise bahnt sich ihren Weg.

Die Ursachen sind mannigfaltig. Sicher können auch globale Wirtschaftskrisen ein Scheitern auslösen, häufig ist aber auch zu erkennen, dass der Unternehmer selbst durch eigenes Handeln die Krise verursacht hat. Sanierungsbemühungen sind allerdings nur dann erfolgreich, wenn ein unbedingter Änderungswille des Unternehmers gegeben ist.

Chancen und Stärken nutzen

Bei der Bestandsaufnahme stellen wir ebenso häufig fest, dass sich viele Unternehmen ihrer Chancen und Stärken nicht mehr richtig bewusst sind. Wege aus der Krise finden sich leichter und sind vor allem nachhaltiger, wenn diese Stärken im Mittel-punkt des zukünftigen, optimierten Geschäftsmodells stehen. Sehr oft lassen sich diese Chancen mit Hilfe geeigneter Werkzeuge (Szenario-analysen) und Moderationstechniken herausarbeiten und stärker in das Geschäftsmodell einbringen. Aus solchen Chancen lassen sich sehr häufig sichere und vor allem nachhaltige Alleinstellungsmerkmale entwickeln, die dem Unternehmen Grundauslastung und permanente Nachfrage sichern. Die Konzentration auf die tatsächlichen Kundenwünsche eröffnet Chancen und multipliziert die Möglichkeiten des Unternehmens. Gleichzeitig schafft dies die Basisvoraussetzung für ein robustes und wirksames Geschäftsmodell.

Im nächsten Schritt zur Entwicklung eines stabilen Geschäftsmodells müssen  diese Chancen bewerte werden. Maßstab ist dabei der Gesamtnutzen des Modells. Es gilt, jenen Chancen genügend Raum zu geben, die den höchsten Nutzen für alle an diesem Modell Beteiligten bieten. Sobald Interessen Einzelner (Kunden, Unternehmer, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten) unterliegen, ist der Gesamterfolg nur von kurzer Dauer.
Grundsätzlich dürfen Schwächen und Risiken nicht vernachlässigt werden.  Allerdings relativieren sich häufig ihre Auswirkungen, wenn die Möglichkeiten vorhandener Chancen voll ausgeschöpft werden. Werden hingegen die Schwächen und die Maßnahmen zu deren Beseitigung allein fokussiert, bleibt das Unter-nehmen oft unter seinen Möglichkeiten. Es minimiert seinen strategischen und operativen Handlungsspielraum.

Welchen Zielen sollte man folgen?

Sobald der Plan steht, um das Geschäftsmodell zu optimieren, gilt es, bei allen Beteiligten für Unterstützung bei der Umsetzung zu werben. Hier sind ggf. Richtungskorrekturen bei der Feinplanung notwendig. Bei diesem Prozess gilt der Grundsatz, dass das Modell am erfolgreichsten bestehen wird, welches den größten Zuspruch aller Interessenten erfährt.

Ein Praxisfall

Eine kleinere freie Werkstatt mit angeschlossener Tankstelle erwirtschaftete 2013 durchaus auskömmliche Ergebnisse mit der Tankstelle und dem angeschlossenen Shop, war allerdings in der Werkstatt aufgrund mangelnder Effizienz und fehlender Unterscheidungsmerkmale im Markt per Saldo defizitär.
Ein mit dem Inhaber und dem Werkstattleiter durchgeführter Workshop förderte die Fähigkeit zutage, elektronische Probleme an modernen Fahrzeugen sowohl exakt ermitteln, als auch reparieren zu können. Die  technischen als auch die personellen Voraussetzungen waren bereits vorhanden.
Diese besondere Problemlösungsfähigkeit wurde im Marketing genutzt und die individuellen Fähigkeiten sowie die Spezialisierung im Unterschied zum Wettbewerb deutlich herausgearbeitet. Nach und nach wurde die Werkstatt für dieses Angebot überregional bekannt. Durch den Einsatz eines Controllingsystems gelang es zudem, die Effizienz der Werkstatt zu steigern und mit diesem Unterscheidungsmerkmal eine gute Grundauslastung in der Werkstatt zu erzeugen.

Vier-Phasen-Modell

Der gesamte Ablauf zur Optimierung auf Krisenfestigkeit eines  Geschäftsmodells gliedert sich in vier Phasen:
Phase 1: Chancen erkennen durch das Suchen nach den ganz individuellen Potentialen und Stärken des Unternehmens. Diese Chancen sind in den Abweichungen zwischen üblichen Angeboten und den tatsächlichen Bedürfnissen der Kundenzielgruppe zu finden: wenn Kunden also nicht das bekommen, was sie haben wollen oder unbedingt brauchen.
Phase 2: Chancen bewerten im Hinblick auf die möglichen Erfolgsaussichten im Kontext der aktuellen Unternehmenssituation. Szenario-Analysen erleichtern, die kurz- und mittelfristigen externen und internen Einflüsse auf das Geschäftsmodell zu beurteilen und zu bewerten.
Phase 3: Chancen entwickeln durch Erzeugen und Einwerben von möglichst viel Unterstützung und Begeisterung für das geänderte Geschäftsmodell bei allen Beteiligten. Die Erfolgsaussichten der Umsetzung eines effektiven Geschäftsmodells sind dort am größten, wo es die meiste Unterstützung von außen gibt.
Phase 4: Chancen realisieren, indem das Geschäftsmodell umgesetzt und ein dazu passendes Marketingkonzept sowie ein Controllinginstrument zur Absicherung der erreichten Ergebnisse implemtiert wird. So wird eine nachhaltige Wertschöpfung für alle Beteiligten erreicht.

Fazit

Krisenfeste und erfolgreiche Geschäftsmodelle kommen also nicht von ungefähr, sondern können systematisch durch das Nutzen vorhandener (verdeckter) Chancen entwickelt werden. Dabei sind weniger hilfreich, sondern vielmehr der Mut und die Kraft, seine Ideale und Visionen auch umzusetzen. Bei konsequenter und systematischer Vorgehensweise wird Erfolg damit ein Stück planbar.
Dieser Beitrag ist erschienen in den “KMU-Berater News 2014-01: Krisen- und Sanierungsberatung in KMU”.