Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wettbewerbsfähig halten

Speziell bei KMU und im Mittelstand liegen alle oder sehr viele Aufgaben auf dem Chef- oder Chefin-Schreibtisch. Wenn sich Unternehmer/innen in der Weiterentwicklung und Werterhaltung ihres Unternehmens auf wenige Kerngrößen konzentrieren können, fällt dies neben dem Tagesgeschäft leichter. Um diese wesentlichen Kern-Elemente geht es in diesem Beitrag.

Die Kernelemente der innovativen Unternehmensführung
So bleiben kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
wettbewerbsfähig und steigern ihren Unternehmenswert

So überschreibt KMU-Berater Ludger Brüggemann seinen Beitrag in den vom ihm herausgegebenen Sassenberger Wirtschaftsbriefen, den wir hier mit freundlicher Genehmigung wieder geben dürfen.

Anforderungen an Unternehmen und Unternehmer

Ein Unternehmen ist ein kompliziertes Gebilde und es muss sich Tag für Tag großen Herausforderungen stellen. Die Kunden wollen Qualität, Verlässlichkeit und einen möglichst niedrigen Preis.

Dazu bedarf es guter Mitarbeiter, funktionierender Abläufe und der bedarfsgerechten Beschaffung adäquater Ressourcen. Daneben müssen die gesetzlichen Rahmenbedingungen erfüllt und – besonders wichtig – das finanzielle Gleichgewicht erhalten werden.

Der Unternehmer hat die Aufgabe, diese Anforderungen zu erfüllen und einen entsprechenden betrieblichen Leistungserstellungsprozess zu organisieren.

Außerdem sind die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) noch einem hohen Wettbewerbsdruck durch global agierende Unternehmen ausgesetzt. Diese haben häufig eine große Kapitalausstattung und durch die Einbettung in eine Konzernstruktur besondere Möglichkeiten, Synergieeffekte zu schaffen.

KMU haben enormen Wettbewerbsvorteil

KMU haben einen enormen Wettbewerbsvorteil, den diese nur nutzen müssen. Die Inhaberinnen und Inhaber haben Ideen, Überzeugungen und besondere Fähigkeiten bzw. Qualifikationen sowie eine Vision. Konzerne hingegen werden von Vorständen geführt, die in der Regel nicht diesen Bezug zu einer Kernkompetenz haben und häufig den Nachhaltigkeitsgedanken bei ihrem Handeln vernachlässigen.

Die Grafik zeigt die Funktionsweise eines Unternehmens:

Durch die strukturierte Herangehensweise an die Kernelemente der innovativen Unternehmensführung unter besonderer Beachtung der später noch dargestellten Erfolgsformel erzielen KMU zunehmende Wettbewerbsfähigkeit und erfahren wesentliche Erleichterungen in der Bewältigung der alltäglichen Anforderungen.

Basiselemente der innovativen Unternehmensführung

Das Bemühen innerhalb jedes kleinen und mittleren Unternehmens sollte zunächst auf die Stärkung der Basiselemente (s. A – D) ausgerichtet sein.

A. Förderung des individuellen Potenzials (Wissen, Fähigkeiten, Begeisterung, Motivation) der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind die wichtigsten Säulen des betrieblichen Transformationsprozesses. Wenn ihre Arbeit nicht nur in Form einer reinen „Verrichtung“ erfolgt, sondern auch mit der Aktivierung der immateriellen Faktoren (Wissen, Fähigkeiten, Begeisterung, Motivation) verbunden ist, erfährt das Unternehmen eine Wertsteigerung. In den meist gut ausgebildeten Mitarbeitern stecken Ressourcen, die häufig leider nur unzureichend genutzt werden.

Mit der Etablierung von materiellen und immateriellen partnerschaftlichen Strukturen gewinnen die KMU motivierte, engagierte, innovative, verantwortungsbewusste und zudem unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter. Das führt zu einer klassischen Win-Win-Situation.

Neben einer führenden Rolle im Bereich der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung zeichnet sich das Unternehmen auch mit einer ausgeprägten Kundenorientierung aus. Eine dauernde Bereitschaft zur Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen des Unternehmens und eine starke Identifikation aller mit den Zielen verhindern die üblichen Reibungsverluste und schaffen Raum für eine Steigerung des Unternehmenswertes.

B. Optimierung der inner- und überbetrieblichen Prozesse – insbesondere durch Nutzung moderner Informations-und Kommunikationstechnologien

Damit ein Unternehmen „funktioniert“ bedarf es nicht nur des Einkaufs, der Produktion/ Dienstleistung und des Vertriebs, sondern daneben noch vieler weiterer Funktionen, die allesamt in einer Menge von inner- und überbetrieblichen Prozessen miteinander harmonieren müssen.

Wegen der starken Dynamik und hohen Wettbewerbsintensität kann kein Unternehmen alle Anforderungen allein optimal erfüllen. Es bedarf einer Integration der individuellen Kernkompetenzen verschiedener Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette im Rahmen einer virtuellen Unternehmung.

Wertschöpfungskette schaffen

Diese Wertschöpfungskette generiert mehr Ressourcen und Kompetenzen, als es in dem beschränkten Bereich einer rechtlichen Unternehmenseinheit – die nur auf die eigenen menschlichen, technischen, infrastrukturellen und finanziellen Potenziale zurückgreifen kann – möglich ist.

Dieses Geflecht von Prozessen sollte durch die Nutzung moderner und individualisierter Informations- und Kommunikationstechnologien gesteuert und überwacht werden. Damit verbunden ist eine Ressourcenoptimierung und Echtzeitinformation, die optimale Steuerungsmöglichkeiten eröffnet.

Auslagerung von Prozessen

Dort, wo es vorteilhaft erscheint, kann auch über die Auslagerung von Prozessen nachgedacht werden. Die Konzernunternehmen erzielen durch die Ausgliederung von Prozessen und Bündelung in eigens gegründeten Zweckgesellschaften teilweise erhebliche Einsparpotenziale. Jedoch sollten nur unterstützende Prozesse und niemals die Kern- und Managementprozesse ausgelagert werden. Die Auslagerung bedeutet eine Abkehr von der vorherrschenden vertikalen (Hierarchie-)Struktur und eine Hinwendung zur
horizontalen Kooperations- und Netzwerkstruktur.

C. Pflege guter und ausgewogener Beziehungen zu den in- und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens mit ihren wechselseitigen Interessen

In die Unternehmensprozesse sind Personen, Unternehmen und Institutionen eingebunden, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind. Sie lassen sich unterscheiden in:

Externe Anspruchsgruppen:
• Fremdkapitalgeber
• Kunden
• Lieferanten
• Mitbewerber
• Staat
• Gesellschaft
• Umwelt

Interne Anspruchsgruppen:
• Eigentümer
• Mitarbeiter

Die Ansprüche innerhalb dieser Gruppen an ein Unternehmen sind durchaus unterschiedlich und von wechselseitigen Interessen geprägt. Ihnen kann ein Unternehmen auch nur bedingt entsprechen, um nicht den eigenen Erfolg zu gefährden. Es ist die große Herausforderung der Unternehmensleitung, den Bedürfnissen der unterschiedlichen Gruppen in einem ausgewogenen Maße zu entsprechen.

Zwei Interessengruppen nehmen allerdings einen besonderen Status ein:

1. Kunden – da excellente Beziehungen zu ihnen den Erfolgsindikator „Umsatz“ wesentlich beeinflussen, nehmen sie einen Premiumstatus ein.

2. Mitarbeiter – da diese ihre gesamte Arbeitskraft in den Dienst des Unternehmens einbringen, genießen sie mehr Rechte als jede andere Anspruchsgruppe und bekleiden einen Exklusivstatus.

Das lässt sich in der „Erfolgsformel der Unternehmensführung“ darstellen
                                    2
(Kunden + Mitarbeiter)

Wenn die Basiselemente A – C erfüllt sind, kann das Hauptelement (D) gestärkt werden.
Hauptelement der innovativen Unternehmensführung:

D. Entwicklung dessen, was ein Unternehmen in der individuellen Konstellation besser kann als jeder Mitbewerber

Die Unternehmensleitung gewinnt den Freiraum, ihre Stärken (Ideen, Vision, Fachkompetenz, besondere Fähigkeiten) vermehrt einzusetzen. Neben der Identifikation mit dem, was man tut, ist die Markt- und Kundennähe ein qualitatives Merkmal der kleinen und mittleren Unternehmen.

Wegen des lokalen Bezuges und der besonderen Marktnähe von KMU und teilweise persönlichen Beziehungen zwischen Unternehmern und ihrem Umfeld haben hier die KMU sehr flexible Reaktionsmöglichkeiten auf Wünsche und Bedürfnisse des Marktes. Dieses ist ein entscheidender Vorteil im Wettbewerb mit global agierenden Unternehmen.

Im Wettbewerb um neue Produkte oder Dienstleistungen bemühen

Da kaum Produkte oder Dienstleistungen dauerhaft in gleicher Art und Weise angeboten werden können (Gründe: technischer Fortschritt, Veränderung der Kundenwünsche u.ä.) ist jeder Teilnehmer im Wettbewerb gezwungen, sich ständig um neue Produkte/Dienstleistungen zu bemühen. Daher müssen die Pflege und der Ausbau der bedeutsamen Kundenbeziehungen (s. Erfolgsformel) und der Marktbeobachtung und -bearbeitung im Hauptaufgabenbereich der Leitung liegen.

Langfristig strategische Marktvorteile behaupten

So sollten alle Anstrengungen der Unternehmensleitung darauf ausgerichtet sein, das erarbeitete „Bessersein“ zu erhalten und möglicherweise auszubauen, um langfristig strategische Marktvorteile zu behaupten. Diese Alleinstellungs-Position muss so stark sein, dass die Unternehmen u.a. ihre fair kalkulierten Preise auch am Markt erzielen können.

Damit sind beste Voraussetzungen geschaffen, dass sich die Erfolgsindikatoren Umsatz, Rentabilität und Gewinn zu einer Kette von Unternehmenserfolgen aneinanderreihen.

Ausblick

In den nächsten Ausgaben des Sassenberger Wirtschaftsbriefes werden wir Sie detailliert über die einzelnen Kernelemente informieren.

Unser Institut für Innovative Unternehmensführung befasst sich mit der Entwicklung von Konzepten, Modellen und Methoden zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen. In einzelfallbezogenen Kooperationen mit Unternehmen und geeigneten Institutionen werden Lösungen, Werkzeuge und theoretische Erkenntnisse auf Praxistauglichkeit erprobt und der echte Nutzen durch eine klassische Kosten-Nutzen-Rechnung transparent gemacht.

Alle Arbeiten des Instituts haben einen Bezug zu den hier dargestellten Kernelementen und verfolgen stets eine Optimierung mit dem Ziel einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit und stetigen Wertsteigerung von KMU.

Weitere Informationen unter:

www.innovative-unternehmensfuehrung.de