Wenn die Zahlen nicht stimmen

[00:00:00.270] – Intro
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[00:00:39.750] – Ulrich Zimmermann
Wenn die Zahlen nicht stimmen, stecken wahrscheinlich die Menschen dahinter. Und wahrscheinlich ist es so wie ganz oft im Leben, wenn der Mensch vor den Zahlen kommt, aber wir schlecht wissen, wie wir das messen können, dann wird es schwierig. Also reden wir jetzt mit Michael Österreich darüber, wie machen wir denn die Leistungsfähigkeit in einem Unternehmen messbar und damit steuerbar? Und deswegen haben wir den Hauptfaktor in einer Sanierung, nämlich den Faktor Mensch, plötzlich positiv gemeint, beherrschbar. Wir wollen jetzt keine Drückerkolonne draus machen, sondern wir wollen einfach wissen, an welchen Stellschrauben wir denn drehen. Also erst mal herzlich willkommen Michael hier im KMU Berater Podcast und gleich mit der Frage gestartet Was ist denn eigentlich dein ganz persönlicher Antrieb, sich mit dem Thema Leistungsfähigkeit von Menschen in Unternehmen zu beschäftigen?

[00:01:36.570] – Michael Hösterey
Ja, erst mal herzlichen Dank für die Einladung. Also erstens mal haben wir Menschen immer machen wir Spaß. Ich liebe es, mit Menschen zu arbeiten und ich habe meine meiner ganzen Berufslaufbahn immer darunter gelitten, dass Menschen unter der Organisation auch gelitten haben. Das heißt also, ich habe wirklich dramatische Burnouts miterlebt von sehr, sehr guten Leuten. Das habe ich aber auch reihenweise erlebt. Ich habe erlebt, wie wirklich sehr, sehr gute, leistungsfähige Abteilungen und Unternehmensbereiche gestorben sind, weil ganz einfach die Verhältnisse diese Menschen gar nicht haben sich entfalten lassen. Und das verfolgt mich eigentlich schon auch während der Studienzeit schon. Und das hat mich immer beschäftigt. Und auch als ich dann selbst als Geschäftsführer in der Position war, immer wieder mit diesen Problemen konfrontiert zu werden, wie können wir unsere Leistungsfähigkeit steigern? Und das endete dann ganz oft in der Diskussion, dass man sich gegenseitig Vorwürfe gemacht hat und hat gesagt Aber dieser und jener Mitarbeiter, der ist schuld daran, denn der war es genau, und die müssen wir mal austauschen und damit wir dann hier besser werden in der Leistungsfähigkeit. Und dann habe ich diese böse Feststellung gemacht. Wenn man sich dann für viel Geld auch noch gute Experten von der Konkurrenz geholt hat, die kommen dann in die Organisation. Jetzt wird alles besser und nach einem halben Dreivierteljahr stellt sich raus Oh, das war vielleicht doch nicht so eine ganz tolle Entscheidung, weil der kommt jetzt auch in dasselbe Fahrwasser wie sein Vorgänger. Und vielleicht war das nicht so eine gute Idee. So, und dann haben wir aber da schon das Problem. Und ja, das ist das Thema, mit dem wir uns beschäftigen. Das heißt, wir gucken uns nicht nur die Zahlen an, wenn sie schlecht sind, wie der Return on Investment oder einer Working Capital Analyse der Ursachen.

[00:03:28.800] – Ulrich Zimmermann
Genau die Ursache ist der Mensch. Und wenn ich es richtig verstanden habe und ich zitiere dich mal aus deinem Vortrag, der hast Du den Herrn Drucker Peter Drucker zitiert, um zu sagen, wenn du es nicht messen kannst, kannst du es nicht lenken. Und wenn wir Leistungsfähigkeit messbar machen und das wäre jetzt der spannende Punkt. Also tatsächlich noch mal, wir sind ja jetzt hier im Sanierungspodcast und da wird ja ganz oft an Zahlen, an Strukturen und der Mensch muss sie ja umsetzen, ohne die geht es ja sinnigerweise nicht. Und wenn ich es richtig verstanden habe, wäre dein Ansatz zu sagen lassen wir uns mal damit beschäftigen, wie könnten wir denn Leistungsfähigkeit transparent messbar machen? Ursachen von Burnout, von Verschwendung, von Schuldzuweisungen? Eigentlich eine Unternehmenskultur. Wie macht man die denn griffig? Wo sind denn da die? Wird immer sagen die packen‘s. Wo muss man denn da hin, Wo muss man denn da hingelangen? Ja.

[00:04:26.880] – Michael Hösterey
Das ist eine sehr gute Frage. Also wir sind ja auch in der wissenschaftlichen Entwicklung mittlerweile so weit, dass wir Rahmenbedingungen kennen, die die Leistungsfähigkeit von Gruppen, von Organisationen ja beeinflussen. Und diese Rahmenbedingungen, wir nennen sie Treiber Faktoren, die bestehen aus der Qualität der Führung, aus der Qualität der Arbeitsbedingungen, der Beziehung und vor allem der Unternehmenskultur. Und damit reduzieren wir im Grunde genommen die. Große Komplexität von Organisationen und hinterfragen dann, wie diese Faktoren faktisch von der Belegschaft bewertet werden.

[00:05:10.520] – Drop
Dein Antrieb?

[00:05:13.240] – Ulrich Zimmermann
Sagen Sie gerade noch mal.

[00:05:14.200] – Michael Hösterey
Das ist die Führung.

[00:05:15.880] – Ulrich Zimmermann
Die Führungskultur der Führung. Okay, Ja, genau.

[00:05:18.670] – Michael Hösterey

Die Qualität der Führung auch. Und das sind die Arbeitsbedingungen.

[00:05:24.520] – Ulrich Zimmermann
Arbeitsbedingungen? Okay.

[00:05:25.720] – Michael Hösterey
Das sind die Teambeziehungen, also die Beziehung der Menschen untereinander, der Kollegen. Und es ist die Organisationskultur.

[00:05:33.730] – Ulrich Zimmermann
Okay. Und die vier Wirkfaktoren Erfolgsfaktoren, die macht eben messbar sichtbar.

[00:05:38.830] – Michael Hösterey
Genau die messen wir und dann bekommen wir ein Bild davon, weil diese Faktoren, die beeinträchtigen, beispielsweise die Leistungsfähigkeit in positiver und negativer Hinsicht. Und da wir das erheben und wir bekommen ja subjektive Antworten von den Mitarbeitern, die uns das ja dann sagen. Aufgrund dieser Erhebungsverfahren können wir sehr genau feststellen, wo genau die Hebel Punkte sind, unter denen das Unternehmen leidet. Also es nützt uns überhaupt nichts. Das Beispiel mit den Türen in Unternehmen es sind sonst nichts. Wenn wir feststellen, dass 80 % unserer Mitarbeiterschaft Rücken oder Knieprobleme haben und wir schicken die dann zu Yoga und Rückenschulung und am nächsten Tag geht es ein bisschen besser. Aber dann kommen sie wieder ins Unternehmen und müssen wieder durch Türen, die nur auf 1,4 Meter hoch sind, wo Leute durch müssen, die 1,8 Meter groß sind. Das heißt also, wenn ich jetzt das problemorientiert angehe.

[00:06:34.750] – Ulrich Zimmermann
Ja, da lernen wir nix.

[00:06:35.770] – Michael Hösterey
Na, da haben wir nichts, weil dann sage ich Ah, ich habe 80 % meiner Belegschaft, die sind, die haben Rücken. Aber wenn ich die Ursache nehme, immer Ursache. Ja, Wenn ich aber die Ursache nehme, das heißt also, die Türen, die müssen höher gemacht werden, dann haben die Leute keinen Rücken mehr. Da komme ich aber nicht hin. Ich habe das jetzt sehr vereinfacht dargestellt, also die Probleme. Wir unterhalten uns ja über ein System, das heißt auch die Analysen, die wir machen, die sind nicht linear kausal. Also wir gehen jetzt nicht auf ein isoliertes Problem und versuchen das zu lösen. Sondern wir schauen uns an, was genau wo die genau diese unsichtbaren Hebel sind, die immer wieder dazu führen. Das heißt also, wir müssen zusehen, dass wir dann die Türen höher bauen, denn mit Herrn Rücken nicht passiert, also nicht wir die Leute zum Rücken, zur Rückenschulung schicken, damit wir Rückenprobleme wegbekommen, sondern wir müssen die Türen öffnen. Und wenn man das jetzt extrapoliert, wird es natürlich sehr viel komplexer in der Wirklichkeit. Und da geht es darum, diese unsichtbaren Dinge hervorzurufen, die die Unternehmen im Prinzip in ihrer Leistungsfähigkeit beeinträchtigen. Also ich kann nur noch mal sagen, dass Untersuchungen ergeben haben, dass 80 % der Mitarbeiter im Querschnitt von in deutschen Unternehmen nicht den Zugang zu ihrer vollen Leistungsfähigkeit haben. Und das Problem ist, dass die Unternehmen es nicht wissen, denn es wurde nie gemessen. Was ich vorhin.

[00:07:57.460] – Ulrich Zimmermann
Nicht. Es gibt keine, keine, keine Bilanz, die das ausdrückt.

[00:08:01.510] – Michael Hösterey
Genau. Und das ist etwas. Jeder kauft sich ein Auto und will wissen, wie viel PS hat es? Wie viel Drehmoment, wie viel bei welcher Drehzahl usw.? Ist es ein Turbo? Ist es eine Einspritzung? Das spielt alles eine Rolle. Beim Unternehmen fragt da keiner nach.

[00:08:14.680] – Ulrich Zimmermann
Da haben wir zumindest ein Armaturenbrett, wo man das eine oder andere sehen oder erleben. Ja.

[00:08:19.020] – Michael Hösterey
Ja, in dem Unternehmen haben wir dann auch in Aventurien. Das sind dann die Bilanzen, das sind dann irgendwelche Bilanzkennzahlen, die wir dann so Tacho. Ja, genau, dieser Tacho, Ja, aber wir wissen nicht, wenn da eine Dysfunktion ist und das ist dramatisch, weil gerade dann, wenn ich jetzt, wenn ein Unternehmen ein Sanierungsfall ist, dann ist es ja umso wichtiger, genau die Schwächen kennenzulernen. Denn das sind ja oftmals die Gründe, warum ein Unternehmen überhaupt ein.

[00:08:43.060] – Ulrich Zimmermann
Schönes Bild, wenn ich sage, ich gebe jetzt die ganze Zeit Vollgas, aber mehr wie 70 macht die Kiste nicht genau, aber wir könnten 180. Ja, Scheiß Motor, Ja oder Scheiß Bremse, oder? Dann ist die Handbremse kaputt oder was auch immer es ist. Aber vielleicht ist es einfach nur. Ja, weiß ich nicht. Der Keilriemen kann natürlich nicht. Maschine. Also, das ist ja ein spannendes Bild zu sagen. Wenn wir jetzt ein Unternehmen angucken und sagen eigentlich wäre das jetzt so ein 400 PS Ding, ja, aber es kriegt nur 70 auf die Füße, auf die Straße irgendwo gehen, denn der Rest der Energie verloren ist glaube ich ein gutes Bild. Da kann man, glaube ich, dem kann man glaube ich folgen. Also auch das Thema Ursache. Also ein bisschen platt könnte man ja sagen, ja. Also Kopfschmerzen sind weg, wenn man die Tabletten nimmt. Es könnte aber auch sein, das besser wäre, einfach gestern Abend ein Bier getrunken zu haben. Das ist natürlich ist es. Lapidar, aber zu sagen, wir schaffen uns Zugriff zu Messbarkeiten, die bis jetzt unsichtbar waren, aber das so sagen Ja.

[00:09:44.560] – Drop
Wir sprechen mittelständisch.

[00:09:47.890] – Michael Hösterey
Ich würde ganz gerne noch mal, damit wir uns mal bewusst werden eigentlich, worüber wir reden. Also wir reden ja eigentlich über eine ganze Menge an zwischenmenschlichen Beziehungen und jeder von uns weiß, wenn eine Beziehung nicht so gut ist und man sich streitet, dass man sich nicht gut fühlt. Wenn man sich aber jetzt auch noch mit dem Chef, mit dem Chef streitet, dann geht dieser Mitarbeiter sofort in die Selbstregulierung. Das bedeutet der.

[00:10:12.610] – Ulrich Zimmermann
Jetzt sofort die PS runter.

[00:10:13.870] – Michael Hösterey
Geht sofort runter. Er ist in der Selbstregulierung. Er hat diese Zeit, der. In der psychischen Selbstregulierung ist nicht und die Energie nicht zur Verfügung für den Produktionsprozess. Und das ist dramatisch. Das heißt, wenn schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz vorherrschend sind, dann haben die Menschen sehr viel mit der Selbstregulierung zu tun. Bin ich denn noch richtig? Das heißt, wir Menschen haben ja auch Angst davor, ausgestoßen zu werden. Und das bedeutet aber, wenn ich das jetzt positiv belege, weil ich eine wertschätzende Umgebung habe. Ich habe einen Chef, der wirklich ein gutes intelligentes Feedback macht, der mich auch führt und wo ich ein Vertrauen zu haben kann, dass er mich nicht in die Pfanne haut. Dann habe ich eine ganz andere Energie zur Verfügung. Aber der Grund, warum das oft so ist, dass das nicht gelebt werden darf, der hängt mit den Verhältnissen zusammen. Und das ist ganz wichtig, dass ich das jetzt mal sage. Es sind nicht die Menschen, die daran Schuld haben. Ich habe selber in meiner eigenen Laufbahn miterlebt, wie vielleicht unterdurchschnittlich begabte Menschen zu Höchstleistung auffahren und Spitzenleistungen bringen. Und es ist keine Frage der Intelligenz, es ist eine Frage der Verhältnisse, der der Organisation. Und da haben wir einen riesen Hebelpunkt. Und wir laufen ja jetzt in eine Zeit hinein, wo wir von außen disruptive Prozesse haben. Das heißt, Unternehmen, die wissen gar nicht, wie die Märkte nächsten Monat, übernächsten Monat aussehen. Das heißt, wir brauchen Organisationen, die schnell denken können. Und dann haben wir noch das, dieses dramatische Phänomen des notorisch ansteigenden Fachkräftemangels. Und wenn uns dann auch noch die Leute fehlen dafür, für die Umsetzung die, dass wir auch den Anforderungen als Organisation gerecht werden, die von der Gesellschaft an uns gestellt werden, die wir hervorgerufen haben. Wenn wir die nicht bedienen können, dann geht alles kaputt. Unser Unternehmen geht kaputt, auch ein Stück der, der der Gesellschaft. Das heißt, wir müssen uns hier auch Gedanken darüber machen, wie kommen wir denn als Organisation in unsere Leistungsfähigkeit hinein? Und da reicht es nicht aus, dass ich einmal leistungsfähig bin, denn ich habe deswegen kein Abo für die nächsten 100 Jahre. Dass wir weiterhin leistungsfähig. Ja, das heißt also, ich muss immer besser werden, um erfolgreich zu bleiben und das muss ich versuchen, organisational darzustellen.

[00:12:22.780] – Ulrich Zimmermann
Das ist eine spannende Herausforderung, wenn ihr in Unternehmen seid. Wie lange seid ihr denn da an Board?

[00:12:31.960] – Michael Hösterey
Ja, wir haben ja verschiedene Phasen. Das heißt, wir machen Analysen. Das hängt jetzt von der Organisationsgröße ab und auch wie, ja, wie die faktisch, was die Anforderungen der Organisation auch an der Erhebung sind. Und das kann schnell gehen, das ist möglich innerhalb von einem halben Jahr. Aber die Geschwindigkeit der Analyse hängt gar nicht so sehr von uns ab, als mehr von dem, was eine Organisation auch annehmen kann, wenn sie diese die Situation gespiegelt bekommt. Und das dauert dann schon mal vielleicht auch ein Jahr, aber dann ist das die bis, dass man wirklich sagen kann okay, das ist es auch diese Analyse, die stellt sich auch, die wird abgebildet von der Belegschaft. Also was wir machen ist ja, wir beziehen die gesamte Belegschaft mit ein. Und präsentieren das in der Regel auch im Rahmen einer Betriebsversammlung. Erst mal zu Beginn. Was wir machen, dass die Leute wirklich abgeholt werden vom ersten Moment an und dann machen wir eine Analyse. Und die präsentieren wir auch selbstverständlich ganz transparent in der Belegschaft. Denn was ich zu eingangs sagte 85 % der Changeprozesse, der der Veränderung der Geschäftsmodells werden abgebrochen. Die werden nicht abgebrochen, weil man sagt, da haben wir keinen Bock drauf, sondern weil sie nicht abgeholt werden, die Menschen. Und man muss sich Gedanken machen, wie man das begründet. Und ein Changeprozess muss begründet werden, denn er hat was mit der Angst vor Verlust von Pfründen zu tun. Von Macht. Ja, und vor allen Dingen vor Veränderung. Bin ich denn der Zukunft dann überhaupt noch gewachsen? Das heißt, das Bild, was hier eigentlich entstehen muss, der Organisation, das muss in den Köpfen jedes einzelnen Mitarbeiters bis alle meine ich damit wachsen, das muss entstehen. Und dann, wenn ich das habe und wir auch dann hinterher präsentieren, was die Handlungsfelder sind, um dann von A nach B zu kommen. Das ist nämlich dann der entscheidende nächste wichtige Schritt. Wie gestalten wir die Schritte nacheinander, um in diesen Change Prozess reinzukommen? Und das ist ein Dreh und Angelpunkt. Das ist eine ganz, ganz simple Sache. Das kriegen wir auch nicht mit intelligenten Projekt Computersimulationen abgedeckt. Die können uns maximal helfen dabei, dass wir die Schritte, die wir dann planen, gut durchführen. Aber was, welche Maßnahmen, welcher Schritt als erstes passiert, das müssen wir wirklich gemeinsam entwickeln.

[00:14:54.070] – Drop
Auf den Punkt.

[00:14:56.940] – Ulrich Zimmermann
Das heißt also eigentlich, wenn ich das mal versuche runterzubrechen, zwei Punkte. Das eine Es muss ein lohnendes Zielbild geben am Ende. Das ist wirklich für den Einzelnen attraktiv, Macht zu sagen und da will ich dabei sein und bleiben. Ja, da will ich auch meine mein ganzes Engagement. Bleiben wir bei dem Beispiel, von dem man den ganzen PS auf die Straße bringen. Und das zweite wäre dann zu gucken, wo gehen die PS verloren? Wie müssen wir an der Organisation, an der Kultur, an der Führung so drehen, dass dieser Spaß zum Zielbild auch tragfähig und messbar wird und was dann rauskommt? Ist es so eine Art tatsächlich eine Leistungsbilanz mit Zahlen, Daten, Fakten, wo man gucken kann, Wo müsste ich denn jetzt drehen, dass sich das nächste, die Spirale ein Stück weiterdreht? Ist das so?

[00:15:47.070] – Michael Hösterey
Ja, das ist nicht eins zu eins so, wir haben sehr, sehr belastbare Zahlen, wenn wir Mittelwerte berechnen usw. Also das ist wissenschaftlich absolut wasserdicht. Welche Schlüsse daraus ziehen, Das ist dann noch mal was anderes und das muss man auch verdealen. Also Schlüsse. Das heißt nicht, wir sind bei Wünsch dir was und jetzt können wir mal so ins Blaue fantasieren, sondern es muss abgebildet sein in der Wirklichkeit. Und dafür sorgen ja die Mitarbeiter, die sehen ja, wenn wir dann die Ergebnisse präsentieren, was der Urgrund, der der. Wir bringen ja die Phänomene, die Dysfunktion in Verbindung mit den Hebelursachen. Und wenn da ein Nicken kommt und das kommt dann aus der Belegschaft, dann wissen Sie, das ist, das läuft ja, das ist genau das Richtige. Und dann wissen die hinterher auch, dass sie davorstehen. So, dann heißt es Wir haben jetzt festgestellt, dass wir anhand dieses belastbaren Materials und es muss belastbar sein, weil wenn das nicht belastbar ist, das Material, dann springt Ihnen die Führung als erstes ab und danach die Mitarbeiter, weil sie die Plausibilität nicht erkennen, warum sie den Schritt von A nach B gehen sollen. Und das ist ja auch berechtigt.

[00:16:51.210] – Ulrich Zimmermann
Ja, definitiv.

[00:16:52.050] – Michael Hösterey
Ja. Wenn Sie ein gut laufendes Unternehmen haben und da wäre es wünschenswert, so eine Analyse zu machen, damit es gar nicht erst in eine Sanierungsphase rein reinläuft. So, dann sagen die sich die Fallhöhe haben wir doch geschafft. Es soll Hedo Jyang hochgehen. Genauso und das ist aber der Moment, wo man sich dann schon Gedanken machen sollte. Können wir denn den Anspruch auch vor dem Hintergrund der brutalen Umweltveränderungen aufrechterhalten? Und wie sehen die eigentlich aus? Das bedeutet das eine Geschäftsmodell Änderung ist kein nice to have. Das ist nicht, weil wir noch schöner, noch reicher werden wollen, sondern es ist eine Frage der Überlebensnotwendigkeit Organisation in dieser Zukunft, die auf uns zukommt.

[00:17:29.340] – Ulrich Zimmermann
Man könnte fast lapidar sagen der tägliche Kampf gegen die Schwerkraft, genau, die arbeite sowieso an uns. Also es ist doch gut so naiv vielleicht. Oder doch? Oder wahr. Aber dieses jeden. Also werden wir morgens aufstehen. Ist es ja auch so, wir müssen ja auch irgendwie Bett verlassen und wieder jeden Tag wieder in den Fluss kommen. Und das muss das Unternehmen ja auch. Und die Märkte sind ja deutlich schneller geworden. Also Ihr Wert? Eigentlich ja lange vor der Sanierung. Mit dem Thema kriegen wir eigentlich diesen, ich nenne das einfach mal so ein bisschen flapsig diesen Flow, den wir eigentlich haben. Wie kriegen wir den mit den Leuten so erhalten? Das haben wir bei dem Bild, die PS weiter jeden Tag auf die Straße kommen. Und wenn wir jetzt feststellen, da haben wir eine leichte Delle, wenn wir früh genug. Im Gegenregulieren oder übrigens eine tiefe Delle haben. In der Sanierung wäre das dann das Erste, was man tun müsste zu sagen ich sage es mal über die Leistungsfähigkeit auf unserem Dashboard gucken wo, wo? Also klar, wenn ich jetzt jede Menge PS auf der Straße habe, aber der Reifendruck ist gerade im Eimer, dann. Und um das mal in einem in einem sehr. Wie heißt es? In einem sehr pragmatischen Bild darzustellen. Das wäre im Prinzip, wenn man in mehreren Stufen denkt, eigentlich erst mal schaffen und halten. Kleine Dellen frühzeitig ausbeulen und große Dellen an den Ursachen arbeiten und nicht an den Symptomen schrauben.

[00:18:55.770] – Michael Hösterey
Das Unvermögen, auch die Zukunftsentwicklung vorwegzunehmen, das ist ja auch so ein Ding, da muss man dann drüber reden. Aber da gehen wir jetzt zu weit. Ich denke mal, wir sind ja jetzt in dem Rahmen der Sanierung. Das heißt also, dass wir uns da schon genau anschauen sollten, was kann denn die Struktur? Wenn ich zum Beispiel 46 % der Mitarbeiter, die eine physische Beeinträchtigung haben, das heißt, sie haben Migräne oder die haben Rückenschmerzen, psychosomatisch, das sind die meisten psychosomatischen Phänomene, dann fühlen sie sich nicht wohl. Aber die fühlen sich auch nicht wohl, wenn sie zu Hause bleiben. Das heißt, wenn die einen super Arbeitsplatz haben, dann sind die motiviert, zur Arbeit zu gehen und vergessen bei einer guten, motivierten Arbeit, dass sie Rückenschmerzen haben. Und ich will das jetzt mal ein bisschen romantisch überzeichnen, aber im Endeffekt ist es ja so, dass man dann sagen kann, okay, ob ich jetzt zu Hause mich langweile oder lieber bei meinem spannenden Job bin, dann dann, ja, dann trage ich ja schon was zur Leistungsfähigkeit bei. Und wenn ich aber emotional entbunden bin, dann und das sind ungefähr 33 % hat diese Studie ergeben, Das geht hin bis zur scheiß Egalität. Das heißt also daheim jammern. Ja. Und da geht das Qualitätsbewusstsein geht runter, die Reklamation steigen womöglich dann an und das schlägt natürlich sich sofort negativ auf die Betriebsergebnis nieder und vor allen Dingen auch auf die auf die Moral der Leute.

[00:20:14.100] – Ulrich Zimmermann
Das hieße ja fast Umkehrschluss Wenn wir jetzt messen könnten, Vielleicht ist es richtig oder falsch zu sagen, wir haben jetzt 46 der Leute, 46 % der Leute mit Beeinträchtigung, weil Kopfschmerzen, Rückenschmerzen, Migräne, irgendwas Unwohlsein und die Zahl wird man jetzt runter kriegen, vielleicht auf 25 %. Dann würde ich auf der anderen Seite zumindest mal mit hoher Wahrscheinlichkeit messen können, was sich denn in der Leistungsfähigkeit und damit PS auf die Straße und damit dann auch wieder sichtbar in den klassischen finanziellen Kennzahlen wieder ausprägt. Das wäre so also die Korrelation, die würde man nachweisen.

[00:20:49.800] – Michael Hösterey
Also die kann man nachweisen, weil die Erhebungen, die wir machen, die sehen das ja vor, also wir haben gerne auch eine Gefährdungsbeurteilung, psychische Belastungen mit integriert, die müssen wir nicht integrieren, das ist gar kein Problem. Wir können die Aussage auch so treffen, aber faktisch können wir sagen, wir nennen das Frühindikatoren. Bei solchen werden wir solche Feststellungen machen. Das sind die zeigen uns an, was in den nächsten Schritten durchaus dann in den Spätfaktoren, nämlich dann Bilanzen, Fehlzeiten, Fluktuation usw. Spaziergang.

[00:21:20.940] – Ulrich Zimmermann
Hat ja immer Wellen.

[00:21:21.930] – Michael Hösterey
Ganz genau.

[00:21:22.650] – Ulrich Zimmermann
Also man könnte sagen, das Thema ist heutzutage eben stressiger als früher. Ist vielleicht ein nettes Statement, aber da kann man sich genau nichts verkaufen, nämlich zu sagen Und wie machen wir das jetzt anders?

[00:21:33.270] – Michael Hösterey
Ganz genau. Also Stress ist ja auch eine sehr subjektive Sache, weil wenn Sie eine hohe Arbeitsbelastung durch eine Super Team Beziehung auffangen können, dann haben Sie gewonnen, denn das empfinden die Leute nicht mehr als stressige Belastung, sondern das ist für die eher eine Herausforderung und eine stressige Belastung geht ja ins Negative. Das heißt, die Menschen gehen den Rückzug in den Burnout, diese in Regression und das ist ja etwas, das nicht passieren.

[00:21:57.720] – Ulrich Zimmermann
Darf, ein schleichender Prozess. Du kennst wahrscheinlich auch die Google Studie, wo die untersucht haben, warum manche Teams mit durchschnittlichen Mitarbeitern extrem gut performen und andere völlig daneben liegen. Aber eigentlich immer die gleichen Leute. Und da war glaube ich der Rückschluss, die nannten es, glaube ich, psychologische Sicherheit, dass man im Team einfach so sein darf, wie man ist und nicht, wenn man was sagt. Da zieht schon wieder die die die Augenbraue hoch oder der schon wieder. Und das klar ist in den Teams, wo die Leute sich sicher fühlen, die die Performance dramatisch nach oben und das ist vielleicht ein Stück weit ein anderer. Ein anderer Ansatz, aber eine ähnliche Beobachtung, dass wenn das andersrum ist, ich fühle mich unsicher, ich fühle mich unwohl geht natürlich die Performance auch massiv in den Keller bis Krankenstand, bis Burnout bis Kündigung oder eben auch unattraktiver Arbeitgeber mit Blick auf die Zeit. Die haben wir natürlich relativ viel Input gegeben. Und wenn man sagen würden, okay, wir sind im Rahmen der Sanierung und sehen bei dem Thema Leistungsmachers messbar, was würdest du denn den geneigten Zuhörern an drei Tipps mit auf den Weg geben zu sagen Also wenn ihr euch mit dem Thema beschäftigt denkt. Erstens, Zweitens, Drittens.

[00:23:16.610] – Drop
Drei Praxistipps.

[00:23:19.510] – Michael Hösterey
Also erstes Mal. Lass es nicht in die Krise reinkommen. Prävention ist besser als Sanierungsfall. Das ist Nummer eins. Wenn ihr in Change Projekte rein wollt, berücksichtigt eure eigene Kultur, die ihr jetzt habt im Unternehmen und versucht es wirklich zu messen. Ihr müsst wissen, was ihr tut, wo ihr dasteht und dass ihr dann, wenn ihr in die Change Projekte reingeht, alle Mitarbeiter plus Führungskräfte mitnehmen. Das muss plausibel sein. Ja, und das sind so die beiden großen Sachen. Die gute Nachricht ist ja eigentlich, wir können das ja darstellen, wie die Leistungsfähigkeit ist sichtbar machen. Wir können es sichtbar machen. Und wenn wir das nutzen wollen und das Magister ja vielleicht einen Preis haben, aber das, was man dafür bekommt, ist ja viel, viel größer. Ja, denn erstes Mal Sie bekommen wirklich genau die Informationen, die Sie brauchen über das Unternehmen. Ich sehe, wie viel PS, wie viel Drehmoment mein Auto hat, wie das funktioniert, wie das in sich, wo es nicht funktioniert. Das ist eine ganz wichtige Sache.

[00:24:23.080] – Michael Hösterey
Und dann ist es wichtig, weil ich einfach basierend darauf das eine belastbare Basis habe, auf wo ich alle Mitarbeiter dann mitnehmen kann und dran partizipieren lassen kann. Und das sind ja schon die großen Dinge und das sind unserer Meinung nach auch die Faktoren, die zum Scheitern des Change-Managements nämlich führen, wenn man die Menschen nicht wirklich mitnimmt.

[00:24:42.850] – Ulrich Zimmermann
Oder zum Gelingen. Also eigentlich verkauft ihr ein Nachtsichtgeräte, oder? Ja, genau so was schon gesagt. Dann wird aus. Schminken im Dunkeln wird plötzlich herrlich der. Tag. Ja, ich glaube, das ist ein gutes Schlusswort. Deine Links sind natürlich in den Shownotes da. Also man kann dich über den KMU, Beraterverband oder über deine Webseite erreichen. Und wenn man Fragen hat, wenn man mehr wissen will, dann natürlich Herzlich willkommen und herzlichen Dank Michael für die spannenden Insights.

[00:25:14.170] – Michael Hösterey
Ja, gerne. Das hat mir großen Spaß gemacht und ich freue mich im Grunde genommen wirklich auf die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die sich wirklich, wirklich verändern wollen. Perfekt. Die werden auch Spaß haben.

[00:25:27.730] – Michael Hösterey
Die werden Spaß haben. Tschüss.

[00:25:30.640] – Outro
Brauchen Sie noch mehr Infos? Wollen Sie den persönlichen Kontakt aufnehmen? Den Link zu Ihrem KMU-Berater finden Sie in der Beschreibung und unter www.kmu-berater.de. Wir wünschen Ihnen viele Erfolge unternehmerisch und menschlich. Die KMU-Berater auf Augenhöhe. Wir sprechen mittelständisch.