Dipl.-Ing. Dr. Werner Boysen, Executive MBA

Problemstellung:
Ein Hersteller von Großgetrieben für Antriebe in Steinkohlebergwerken war sieben Jahre zuvor von seinem Gründer an eine Unternehmensgruppe veräußert worden. Der Entfall dieses Unternehmers konnte im Unter-nehmen nicht aufgefangen werden. Infolge schrieb das Unternehmen sieben Jahre lang siebenstellige Verluste.
Mit zunehmender Kritik am Steinkohleabbau geriet zusätzlich der Markt unter Druck und erschwerte den Absatz.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen, der von den Gesellschaftern als Sanierungsmanager eingesetzt wurde, erkannte, dass operative Maßnahmen allein nicht zum Erfolg führen würden. Deshalb leitete er einen Prozess zur Strategieentwicklung ein, in den er die Führungskräfte aller betrieblicher Funktionen einband. Außerdem wurde ein Innovationsprozess eingeführt, in dem Produkt- und Prozessinnovationen konsequent von der Strategie abgeleitet wurden. Neue Kundensegmente im Markt für Industriegetriebe wurden Schritt für Schritt erschlossen. Es wurde ferner dafür gesorgt, dass Investitionsvorhaben genau diese strategische Linie unterstützen.
Parallel wurden alle Prozesse kritisch beleuchtet und neu definiert. Dabei wurde großer Wert auf die Definition der Schnittstellen in den Prozessen und auf die Definition der Verbindungen zwischen den Prozessen gelegt, um Feedback zu ermöglichen. Funktionen, die auf einen engen kommunikativen Austausch angewiesen sind, wurden in räumliche Nähe zueinander gesetzt. Potenzial lag vor allem in der guten Abstimmung zwischen dem Vertrieb und der Fertigungsplanung. Die Verbesserung der Forecast-Qualität unter Einbindung der Kunden spielte hierbei eine wesentliche Rolle.
Außerdem wurden die Verantwortlichkeiten und Befugnisse definiert, um Führungskräfte und Mitarbeiter zu „empowern“.
Aus der Belastung der Aufträge, die durch die Prozesse geleitet wurden, wurden die notwendigen Kapazitäten in den Fachabteilungen ermittelt. Es ergab sich, dass im Verwaltungsbereich ohne Einbußen an Qualität und Kapazität deutlich abgebaut werden konnte, während in den direkten Bereichen spürbar aufgestockt werden musste. Ein entsprechender Umbau der Belegschaft wurde sozialverträglich umgesetzt. Trennungen erfolgten weitgehend aufgrund von Freiwilligkeit.
Der Vertrieb wurde durch qualifizierte und erfahrene Category-Manager unterstützt und durch zusätzliche aktive Key-Account-Manager gestärkt und wurde dadurch und durch eine bessere Abstimmung mit dem Backoffice-Team kompetenter, schlagkräftiger und motivierter.
Auch im Einkauf wurden sinnvolle Hebel erkannt und bewegt. Hier lag das wesentliche Potenzial in einer erweiterten Lieferantenbasis und in einer technisch und kommerziell vertretbaren Abspeckung der Anforderungen und Spezifikationen.
In der Fertigung wurde durch die Einführung einer „frozen period“ von zwei Wochen die Möglichkeit zu Fertigungsverbünden und durch die Beschaffung von Werkzeugen mit längeren Standzeiten die Anzahl der Rüstvorgänge deutlich verringert und der Anteil der produktiven Zeiten entsprechend erhöht.
Außerdem wurde das Projektmanagement im Unterneh-men professionell ausgebaut.
Schließlich wurde auch das Controlling, insbesondere die Führung der Kundenprojekte straffer organisiert.

Ergebnis:
Durch das Turnaround-Management wurde das Unter-nehmen innerhalb eines Jahres auf attraktive Märkte ausgerichtet und wieder nachhaltig profitabel. Der Erfolg trug zu einer besseren Motivation der Mitarbeiter bei.

Problemstellung:
Die Ertragslage eines Geschäftsbereiches eines multina-tional aufgestellten Industrieunternehmens mit rund 2.500 Mitarbeitern war unbefriedigend. Ein Experte, der von einem rentableren Wettbewerber abgeworben worden war, wusste, dass die Produktivität weit unter dem Branchendurchschnitt lag. Deshalb beauftragte er Dr. Boysen Management + Consulting mit einer Aufnah-me der Leistungsfähigkeit der Arbeitsgruppen an allen Arbeitsplätzen in der Produktion unter Anwendung von REFA-Methoden und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen Management + Consulting nahm die Arbeits-weise an den Arbeitsplätzen in der Produktion auf. Dabei fielen bereits viele Details auf, die die Produktivität hemmten. Die Arbeit war nur unzureichend vorbereitet, die Mitarbeiter an den Arbeitsplätzen wurden kaum bis gar nicht geführt und Mängel in der Arbeitssicherheit und im Komfort wurden sichtbar. Manche dieser Auffälligkeiten waren den Mitarbeitern seit Langem bewusst und wurden auch an die Führungskräfte herangetragen – vergeblich. Die meisten Beobachtungen und Vorschläge waren auf der Meisterebene „hängen“ geblieben und waren nicht zur Umsetzung gekommen.
Darüber hinaus stellt Dr. Boysen Management + Consul-ting fest, dass es in der Peripherie der Arbeitsplätze bedeutenden Verbesserungsbedarf gab. So behinderte die den Materialfluss mit der Folge regelmäßigen aufwändi-gen Umrangierens der Halbfertigware und gegenseitiger Behinderung räumlich benachbarter, aber nicht über den Prozess gekoppelter Arbeitsplätze. Dadurch ging dem Betrieb wertvolle Arbeitsleistung verloren und die Motivation war angeschlagen.
Schließlich erkannte Dr. Boysen Management + Consulting, dass es im mehrstufigen Prozess zu zyklischen Situationen der Überlast beziehungsweise des Leerlaufs kam. Beides erzeugte eine permanente Stresssituation im gesamten Betrieb.
bc dokumentierte die Beobachtungen mit aussagekräfti-gen fotografischen Aufnahmen und Lösungsskizzen. Außerdem setzte bc die Aktivitäten an den einzelnen Arbeitsplätzen über den Prozess miteinander in Bezie-hung und leitete daraus Maßnahmen ab, mit denen die Abstimmung zwischen den Arbeitsplätzen entlang des Produktionsprozesses deutlich verbessert werden konn-te. Die Dokumentation von Dr. Boysen Management + Consulting mündete in eine REFA-methodenbasierte Empfehlung erreichbarer Schichtleistungen. bc präsentierte die Ergebnisse der Geschäftsleitung und dem Be-triebsrat und stieß auf beiden Seiten auf offene Ohren, weil die Maßnahmen standorterhaltend wirken und arbeitsrechtliche, sicherheitsrelevante und ergonomische Aspekte in den Ergebnissen berücksichtigt worden sind.
An die Aufnahme der Leistungsfähigkeit schloss sich ein professionelles Umsetzungsprojekt an, das aus dem Unternehmen heraus straff geführt wurde. Die umgesetzten Maßnahmen führten zu Personalmaßnahmen auf der Meisterebene, zur systematischen Bereitstellung der notwendigen Voraussetzungen für hoch produktives Arbeiten an den Arbeitsplätzen und zu einer durchgängigen Prozessoptimierung.

Ergebnisse:
Im Resultat konnte die Produktivität um über 30% gestei-gert werden bei einem Personalabbau von 20%. Insge-samt betrug die Produktivitätssteigerung pro Mitarbeiter also etwa 50%. Von dem Personalabbau auf der Arbeits-ebene war ausschließlich Leihpersonal betroffen, keine eigenen Mitarbeiter. Das trug zur Durchsetz-barkeit der Maßnahmen beim Betriebsrat bei. Die Erwartungen wurden mehr als erfüllt. Im Anschluss an dieses erfolgreiche Projekt wurde bc von einem weiteren Geschäftsbereich angefordert.

Problemstellung:
Ein ausländischer Hersteller von Komponenten für die Antriebstechnik mit > 1 Mrd. EUR Umsatzvolumen hatte innerhalb kurzer Zeit zwei produzierende Standorte in Norddeutschland von unterschiedlichen Marktbegleitern erworben. Vor dem Hintergrund der Strategie der Unter-nehmensgruppe sollten die Prozesse dieser beiden Standorte auf Synergiepotenzial hin untersucht werden, und das Potenzial sollte erschlossen werden. Außerdem sollte die Ertragskraft dieser deutschen Standorte ver-bessert werden. Dr. Boysen wurde damit beauftragt, als Interim-Standortleiter eines der neu erworbenen Unter-nehmen die Zusammenführung mit dem zweiten Standort zu fördern, das Geschäft nach Fortgang des bisherigen langjährigen Geschäftsführers zu stabilisieren und Voraussetzungen zurErtragssteigerung zu schaffen.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen nahm die strategische Idee der Unterneh-mensgruppe auf und übertrug sie im Dialog mit dem Personal vor Ort auf den Standort.
Der bisherige Geschäftsführer hatte den Standort autori-tär geführt. Das Potenzial der Mitarbeiter wurde dabei nicht vollständig erschlossen. Dr. Boysen führte die Belegschaft an eine partizipative Führung heran und zeigte den fachlich qualifizierten und erfahrenen Führungskräf-ten und Mitarbeitern, wie sie eigenverantwortlich mit den neuen Freiheitsgraden umgehen konnten. Um besser abgestimmte Ergebnisse zu erreichen, wurde zunächst die Kommunikation zwischen den betrieblichen Funktionen systematisch entwickelt.
Nun konnten wichtige operative Verbesserungen angegangen werden. Die bislang praktizierte Umsatzrallye am Ende jedes Monats führte regelmäßig zu zusätzlichen Umrüstungen der CNC-Maschinen, die wiederum zu kürzeren Produktionslosgrößen und Mehraufwand führten. In der ersten Woche des Folgemonats musste sich erst alles wieder finden, bevor weitere Umsätze erzielt werden konnten. Die Belegschaft wünschte sich einen ruhigen Betriebsablauf; es wurde aber nicht ausgespro-chen. Ähnliches galt für die Beschaffung: Um vermeintlich Cash zu sparen, wurde nur die Menge an Vormateria-lien bestellt, die zur Fertigung beauftragter Komponenten nötig waren. Dass auf Materiallieferungen oft gewartet werden musste und CNC-Maschinen aufwändig umge-stellt werden mussten, wurde hingenommen.
Dr. Boysen führte dem ausländischen Geschäftsfeldleiter den Ertragskiller vor Augen und traf auf uneingeschränk-tes Verständnis für eine Entkopplung der Fertigung vom Vertrieb und für eine Bestellung von Vormaterial nicht mehr „von der Hand in den Mund“ bestellt, sondern in verantwortbaren größeren Mengen. Zwar wurde einmalig Cash erforderlich, aber die Operations-Kosten konnten durch diese Umstellungen optimiert werden.
Die Kooperation zwischen den Mitarbeitern an beiden Standorten wurde im Zusammenspiel mit dem Leiter des anderen Standorts durch gemeinsame Projektarbeit gefördert. F&E-Aktivitäten und administrative Tätigkeiten wurden gruppenweit zusammengefasst.
Die Verbindung zwischen der Verfolgung kurz- und lang-fristiger Ziele konnte durch das in der Unternehmens-gruppe bereits verankerte Hoshin Kanri-Prinzip auch an diesen Standorten bald initiiert werden, nachdem das Personal in der Methodik geschult worden war.
Empowerment, strategisches Denken und eine Feedback-Kultur wurden entwickelt, bis der neue Führungsstil in der Organisation „angekommen“ war.

Ergebnis:
Nach einem ersten Monat ohne „Hockey-Stick“ mit geplant schlechterem Umsatz, verbesserten sich der Durchsatz und das operative Ergebnis bereits deutlich.
Sowohl die Ertragssteigerung als auch die Post-Merger-Integration sowie wichtige Schritte in Richtung einer Stabilisierung der Organisationen waren gelungen.

Als Folge eines sich über mehrere Monate streckenden niedrigen Auftragseinganges fehlte einem Maschinen-bauunternehmen die erforderliche betriebliche Auslas-tung. Das Unternehmen geriet schließlich in eine Liquiditätskrise. Als eine wesentliche Voraussetzung für die Erweiterung des Kreditengagements legte die Hausbank der Geschäftsführung nahe, ein Sanierungskonzept, das in eine integrierte Planung mündet, erstellen zu lassen. Das Konzept sollte mit einer gutachterlichen Stellungnahme zur Sanierungsfähigkeit (Fortführungsprognose) abschließen. Das Gutachten sollte den BGH-Grundsätzen als Basis der Bankenanforderungen entsprechen und die wesentlichen Anforderungen nach IDW S6 erfüllen.
Dr. Boysen Consulting wurde mit der Erstellung des um-fassenden Gutachtens beauftragt, das innerhalb von vier Wochen vorgestellt werden sollte.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen Consulting erfasste zunächst ein Stimmungsbild im Unternehmen. In vielen Mitarbeiter- und Team-Gesprächen wurden verschiedene wahrgenommene Missstände angesprochen, die erste wichtige Hinweise auf bestehenden Handlungsbedarf gaben.
Das Konzept wurde mit einer Beschreibung der Einbindung des Unternehmens in die Unternehmensgruppe, der Führungsstruktur, der Belegschaft und der Geschäftsabläufe eingeleitet. Es schloss sich eine Darlegung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens an, beginnend mit der Erfassung des Leistungsspektrums und der Leistungsfähigkeit vor dem Hintergrund der in einer internet-basierten Recherche und in Fachgesprächen aufgenommenen Entwicklung des Bedarfes und der Wettbewerbssituation. Im Anschluss wurde das Geschäftsmodell beschrieben und auf seine Güte beurteilt. Daraus leitete sich die Einschätzung der strategischen und operativen Positionierung des Unternehmens im Markt ab. Im Detail wurden sowohl die wesentlichen Geschäftsprozesse als auch das Leistungsangebot beleuchtet. Im Anschluss wurden die Ertrags-, die Liquiditäts- und die Vermögensentwicklung im Einzelnen dargelegt, gefolgt von einer umfassenden Analyse der Krisenursachen und der Be-stimmung des Krisenstadiums. Hierbei wurde festgestellt, dass der aktuellen akuten Liquiditätskrise bereits die Phasen der Ergebniskrise, der Strukturkrise und der Sta-keholder-Krise vorausgegangen waren. Das Unternehmen hatte während der vergangenen vier Jahre die klassische Krisenentwicklung durchlaufen. Im Zuge der konzeptionellen Gestaltung erstellte Dr. Boysen Consulting gemeinsam mit dem erweiterten Geschäftsführungskreis das Leitbild des sanierten Unternehmens, formulierte ein strategisches Ziel der Sanierung und legte ein umfassendes Bündel an Sanierungsmaßnahmen fest, die von der Geschäftsleitung und den leitenden Mitarbeitern getragen wurden. Unter Berücksichtigung der Umsetzung dieser Maßnahmen erstellte Dr. Boysen Consulting mit einem Planungs-Tool eine integrierte Sanierungsplanung, bestehend aus einer an die Ist-Zahlen anknüpfenden vorsichtig angesetzten bootom-up entwickelten Plan-Gewinn- und Verlustrechnung über die kommenden 18 Monate, einer daraus resultierenden Planbilanz und einer Liquiditätsplanung, aus der der Kapitalbedarf hervorgeht. Die Planzahlen wurden im Anschluss plausibilisiert.
Schließlich verfasste Dr. Boysen Consulting eine zusam-menfassende eindeutige gutachterliche Stellungnahme, die die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens bei Voraussetzung bestimmter Rahmenbedingungen bescheinigte.

Ergebnis:
Die Hausbank erhielt das umfassende Gutachten inner-halb der vereinbarten vier Wochen. Aufgrund der getroffenen Aussage weitete die Bank ihr Kreditengagement mit dem Unternehmen gegen die Auflage, die Sanierungsmaßnahmen umzusetzen aus und half der Geschäftsführung, die Liquiditätskrise zu überwinden.
Die Geschäftsführung des Unternehmens erhielt mit dem Sanierungskonzept einen pragmatischen Umsetzungsleitfaden, um die Ursachen für die Fehlentwicklungen zu beseitigen.

Problemstellung:
Ein mittelständisches Unternehmen in der Karton verarbeiten-den Industrie mit etwa 120 Mitarbeitern hatte von Dr. Boysen Consulting einen System Scan nach Dr. Boysen erstellen lassen. In einem Gespräch mit dem Geschäftsführenden Gesellschafter wurde das erstellte Profil besprochen. Die Auswertung ergab, dass das Unternehmen viel zu stark auf den Gesellschafter bezogen war, der jede Entscheidung selbst traf. Die Geschäfts-prozesse waren nicht formalisiert. Dr. Boysen Consulting legte dem Unternehmer damals nahe, Entscheidungskompetenzen im Unternehmen aufzubauen, Prozesse zu definieren und sich selbst stärker zurückzunehmen, um das Unternehmen zu stabilisieren.
18 Monate später rief der Geschäftsführende Gesellschafter Dr. Boysen Consulting, um die notwendigen Schritte zu planen und die Umsetzung zu begleiten.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen Consulting nahm zunächst noch einmal die aktuelle Arbeitsweise im Unternehmen auf. Das Unternehmen war inzwischen kräftig gewachsen und die immer noch sehr hohe Abhängigkeit von dem Gesellschafter schwächten die operati-ven Abläufe und hinderten den Gesellschafter daran, sich auf die weitere Entwicklung des Unternehmens zu konzentrieren.
Innerhalb von vier Wochen erstellte Dr. Boysen Consulting ein umfassendes Konzept, das den Weg zu abgestimmten Prozessen und zukunftsfähigen Strukturen im Unternehmen beschrieb, und vereinbarte mit dem Gesellschafter die Umsetzung.
Zunächst wurden gemeinsam mit den wesentlichen Kompetenzträgern im Unternehmen die Kernprozesse und maßgebliche unterstützende Prozesse definiert, geschliffen und eingeführt. In Abhängigkeit von den Schnittstellen in den Prozessen wurden die Stellen abgegrenzt und beschrieben. Dabei achtete Dr. Boysen Consulting vor allem auf eine klare Definition der einzelnen Rollen im Geschäftsprozess und auf eine eindeutige Abstimmung der Erwartungen und Möglichkeiten an den Schnittstellen in der Zusammenarbeit. Dann erstellte Dr. Boysen Consulting in Ableitung von den zu erfüllenden Aufgaben Anfor-derungsprofile. Diese Profile waren die Vorgaben, vor denen alle Mitarbeiter auf ihre persönliche Eignung, ihre Fähigkeiten und ihr Potenzial hin analysiert wurden. Schließlich wurden konkrete Maßnahmen zur Entwicklung der Belegschaft festgelegt und schrittweise umgesetzt.
Um Verantwortung an ein neu installiertes Management-Team delegieren zu können, entwickelte Dr. Boysen Consulting in Abstimmung mit dem Gesellschafter ein pragmatisches Governance-Papier, in dem die Befugnisse und Freigabegrenzen geregelt wurden, und führte diese Richtlinien ein.
Dr. Boysen Consulting schloss die Lücke des HR-Managements im Unternehmen dadurch, dass Dr. Boysen Consulting die Funktion interimistisch in Teilzeitmodus übernommen hat. So wird sichergestellt, dass im Personalmanagement wichtige Grundlagen erarbeitet und eingeführt werden.
Schließlich entwickelte Dr. Boysen Consulting in Zusammenarbeit mit dem Controller auch ein Management-Cockpit, das in Anlehnung an die Balanced-Scorecard Kennzahlen aus den vier Perspektiven Kunden, Prozesse, Potenzial und Finanzen zeigt und in Beziehung setzt.
So kann das Unternehmen aus ganzheitlicher Perspektive geführt werden. Gleichzeitig bieten die Kennzahlen die Grundlage für Zielvereinbarungen und somit für Orientierung.
Die Einführung eines strategischen und operativen Risk-Self-Assessment-Prozesses wird künftig dafür sorgen, dass sich jeder in der Belegschaft der Risiken bewusst macht, die mit seiner Tätigkeit verbunden sind, und dass er sich überlegt, wie er mit dem Fall umgehen würde, wenn solche Risiken eintreten würden. Die Konsolidierung dieser Einzelrisiken schärft das Bewusstsein des Management-Teams und des Gesellschafters für die Entwicklung des Risikopotenzials des Unternehmens. Das ist in Zeiten dynamischer Komplexität und zunehmender Unsicher-heit ein nützliches Element des Führungsinstrumentariums.

Ergebnis:
Das Unternehmen ist durch die geschaffenen Grundlagen sowohl agiler als auch wesentlich stabiler geworden. Die Mitar-beiter nehmen jetzt Verantwortung wahr und entfalten sich persönlich und professionell. Durch die installierte Abstimmung im Management-Team wird das Unternehmen kontrolliert weitergeführt. Der Gesellschafter bleibt informiert und wird beratend hinzugezogen, kann aber seine Aufmerksamkeit auf die strategischen Aspekte der Weiterentwicklung seines Ge-schäftes konzentrieren. Er hat mittlerweile so viel Vertrauen in die Fähigkeiten seines Management-Teams und in die Güte der Prozesse, dass er sich mit dem Gedanken trägt, weitere Unternehmen zu übernehmen.
Gleichzeitig ist als Nebeneffekt das Unternehmen erst jetzt fungibel geworden ist. Das ist ein wichtiger Aspekt in Bezug auf eine spätere Nachfolgeregelung. Das Systemische Unterneh-mensprofil wirkte als Auslöser für die Verbesserungsmaßnah-men im Unternehmen.

Problemstellung:
Der Kreis der erweiterten Geschäftsleitung eines Maschinen- und Anlagenbauers hatte erkannt, dass Entscheidungen in der Vergangenheit oft nicht zu den besten Resultaten geführt hatten. Der CEO wollte deshalb die Qualität des Entscheidungsprozesses im Management-Team verbessern und beauftragte Dr. Boysen Consulting damit, das Management-Team in diesem Entwicklungsprozess zu unterstützen.

Vorgehensweise:
Um schnell Fortschritte zu verzeichnen ohne dass das Unternehmen die Folgen möglicher weiterer Fehlent-scheidungen tragen muss, schlug Dr. Boysen Consulting vor, Entscheidungssituationen und deren Auswirkungen zu simulieren. Dazu wandte Dr. Boysen Consulting die selbstentwickelte Anwendung „BoardRoom“ an.
BoardRoom ermöglicht eine modellbasierte Simulation von Managemententscheidungen. Die grundsätzlichen Wirkungszusammenhänge bei einem Maschinen- und Anlagenbauer sind mit einer Modellierungs-Software angelegt.
In einem Vorgespräch mit dem erweiterten Management-Team legte Dr. Boysen Consulting die aktuellen Parameter des konkreten Maschinen- und Anlagenbauers fest. Nun lag ein Modell dieses konkreten Unternehmens vor.
In einem sich anschließenden Workshop forderte Dr. Boysen Consulting das erweiterte Führungsgremium auf, „ihr“ Unternehmen durch simulierte Entscheidungen zu führen. Im Management-Cockpit werden die Entscheidungen und die Auswirkungen auf das Betriebsergebnis graphisch angezeigt.
Im Verlauf des Workshops stellte sich heraus, wie präzise die Entscheidungen auf die Ursachen von Fehlentwicklungen eingehen und wie gut die Entscheidungen im Management-Team abgestimmt wurden. Auch die Auswirkungen opportunistischer Handlungen wurden offenbar und führten zu „Aha-Effekten“ und wertvollen Erkenntnissen. Insbesondere erkannte das Management-Team aber, welche Maßnahmenbündel sich im Vergleich zu alternativen Maßnahmenbündeln empfehlen.

Ergebnis:
Den Mitgliedern der erweiterten Geschäftsleitung des Maschinen- und Anlagenbauers wurden im Workshop ihre Verhaltensmuster und die Auswirkungen gespiegelt.
Die Teilnehmer erkannten während der Simulationsläufe selbst Verbesserungsmöglichkeiten und setzten die gewonnenen Erkenntnisse in ein verändertes Entscheidungsverhalten um.
Insbesondere erkannten die Teilnehmer, dass sich Ent-scheidungen in einem Bereich wegen der komplexen Wechselwirkungen auf andere Bereiche auswirken. Sie lernten, solche Auswirkungen beim Moment der Entscheidung zu berücksichtigen. Außerdem lernten sie, dass der Verzicht auf opportunistische Entscheidungen in der Regel zu einem besseren Gesamtergebnis führt. Dadurch lässt sich auch die individuelle Lage der einzelnen Betroffenen und ihrer Bereiche verbessern.
Die BoardRoom-Sitzung verhalf dem Unternehmen nach eigenen Angaben zu deutlich besseren Ergebnissen in der Führungspraxis. Das Management-Team wiederholte die Simulation nach drei Monaten, damit sich die Erkenntnisse festigen und weiter ausgebaut werden konnten.

Problemstellung:
An einem Freitag im Sommer bat die Geschäftsführende Gesellschafterin eines Maschinenbauunternehmens Dr. Boysen Management + Consulting um Unterstützung in unmittelbarer Insolvenznähe. Die Hausbank des Unternehmens war nicht bereit, die Finanzierung auszuweiten. Die Gesellschafterin hatte ihr gesamtes Privatvermögen einschließlich ihrer Altersvorsorge in das Unternehmen eingebracht, konnte die Verluste aber nicht stoppen.

Vorgehensweise:
Noch am selben Freitag Abend analysierte Dr. Boysen die Situation gemeinsam mit einem befreundeten Kollegen, der auf die Insolvenzvermeidung und den Umgang mit Insolvenzen spezialisiert ist. Die Befürchtung bestätigte sich: Wenn nicht innerhalb von wenigen Tagen frisches Kapital in das Unternehmen eingebracht worden wäre, hätte die Geschäftsführende Gesellschafter wegen Zahlungsunfähigkeit beim zuständigen Amtsgericht Antrag auf Gläubigerschutz stellen müssen. In diesem Fall wäre die Unternehmerin mittellos.
Für eine formale Vermittlung blieb also keine Zeit. Deshalb sagte Dr. Boysen der Auftraggeberin zu, sofort ein paar Telefonate mit potenziellen Investoren zu führen, in der Hoffnung, dass tatsächlich jemand kurzfristig zusagen würde. Nur für den Erfolgsfall sollte sich die Auftraggeberin überlegen, welches Honorar sie zahlen möchte.
Im dritten Telefonat stieß Dr. Boysen auf offene Ohren. Ein unternehmerisch geprägter Ingenieur interessierte sich für die Gelegenheit, die Geschäftsanteile zu übernehmen und das Geschäft kurzfristig zu stützen und zu entwickeln. Bereits für Samstag Morgen konnte ein Besichtigungstermin vor Ort vereinbart werden. Nach kurzer Vorstellung der Situation und Durchsicht der Finanzzahlen entschloss sich der Interessent dazu, die Mehrheit an den Geschäftsanteilen einschließlich der betrieblich genutzten Immobilien zu übernehmen, den Betrieb kurzfristig zu finanzieren und sich persönlich in die Sanierung einzubringen. Der Wochenanfang wurde für Detailprüfungen und für die Vertragsgestaltung genutzt. Schon am Mittwoch wurde die Transaktion notariell beurkundet. Der neue Gesellschafter vereinbarte mit unserer Auftraggeberin, dass sie als Minderheitsgesellschafterin aktiv im Geschäft verbleiben soll.

Ergebnisse:
Unsere Auftraggeberin konnte durch unsere „Blitzvermittlung“ die Insolvenz in letzter Sekunde abwenden und damit auch ihre persönliche Finanzsituation retten.
Der Betrieb wurde mit den Impulsen des neuen Hauptge-sellschafters Schritt für Schritt stabilisiert.
Die Arbeitsplätze konnten erhalten bleiben.
Für den Erfolg ausschlaggebend war, dass bc potenzielle Investoren für Unternehmen genau dieses Typs und in dieser Situation persönlich kannte und sie unmittelbar angesprochen hat – und eine Portion Glück war auch dabei.

Problemstellung:
Der Geschäftsführende Gesellschafter einer multinational operierenden Unternehmensgruppe erkrankte überraschend schwer und sah sich nicht mehr in der Lage, seine Unternehmensgruppe weiterhin zu führen. Beherzt entschloss er sich, seine Unternehmensgruppe, die sein Lebenswerk war, zu verkaufen, um seine Familie abzusichern und den Fortbestand seiner Firma zu sichern.
Er beauftragte die Dr. Boysen Management + Consulting GmbH exklusiv mit der Vermittlung seiner Unternehmensgruppe.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen Management + Consulting stellte ein Projekt-Team aus vier Vermittlern, einem Finanzprofi und einer Projektassistentin zusammen.
Innerhalb von vier Wochen erstellte Dr. Boysen im Dialog mit dem Auftraggeber ein aussagekräftiges und ansprechendes Verkaufsexposé und ließ es sich vom Auftraggeber freigeben. Aus dem Exposé leitete Dr. Boysen einen anonymisierten „OnePager“ ab, mit dem Interessenten zunächst angesprochen werden sollten.
Der Finanzprofi bereinigte die Vergangenheitsdaten um außergewöhnliche Vorgänge und um Effekte aus einer steueroptimierten Bilanzierung und „übersetzte“ die von Dr. Boysen und dem Auftraggeber erkannten Potenziale in eine ergebnisoptimierte Finanzplanung.
Aus dieser Finanzplanung errechnete bc einen realistischen Unternehmenswert und stimmte diesen mit den Vorstellungen des Auftraggebers ab, um die Erwartungen an den Verkaufserlös abzugleichen.
Die Projektassistentin beschaffte sich die für eine Due Diligence relevanten Informationen und Dokumente und lud sie Zug um Zug in die bc-eigene virtuelle Datenraum „ShareSpace“ hoch.
Mit dem OnePager fand bc in einschlägigen Foren bereits innerhalb von acht Wochen nach Beauftragung über 40 Interessenten, die rasch betreffend ihre Finanzkraft, ihre Absichten und ihre Fähigkeiten geprüft wurden.
Es kristallisierten sich schließlich fünf ernsthafte Interessenten heraus, die die Mindestanforderungen gut erfüllten. Mit diesen fünf Kandidaten führte bc tiefergehende Gespräche und lud sie zu einer Betriebsbesichtigung und zu einem ersten Austausch mit dem Auftraggeber ein.
Aus Rücksichtnahme auf den Gesundheitszustand des Auftraggebers übernahm bc sämtliche Gespräche und führte im Namen des Auftraggebers die Verhandlungen. Zwölf Wochen nach Beauftragung lagen bc vier Absichtserklärungen mit konkreten Kaufpreisindikationen vor, die nur noch Gegenstand einer Überprüfung in einer Due Diligence waren.
Einem dieser Interessenten sagte der Auftraggeber eine zeitlich auf sechs Wochen befristete Abschlussexklusivität zu. Dieser Interessent führte zügig eine aufwändige Due Diligence durch und bestätigte dann seine ursprüngliche Zahlungsbereitschaft annähernd. Parallel wurde auch ein Kaufvertrag samt Anlagen erstellt, die insbesondere die verkäuferseitigen Garantien regeln sollten. Zug um Zug wurden alle Vertragsbestandteile verhandelt und vereinbart. Das Signing erfolgte sechs Monate nach Beauftragung. Der Vollzug wurde vereinbarungsgemäß vier Wochen später umgesetzt.

Ergebnisse:
Wir konnten unserem Auftraggeber zügig eine Nachfolgelö-sung schaffen. Dadurch konnten wir sicherstellen, dass die Unternehmensgruppe im Sinne unseres Auftraggebers weiter geführt wird und die Arbeitsplätze erhalten bleiben. Außerdem trugen wir durch die Vermittlung dazu bei, dass die Familie unseres Auftraggebers finanziell abgesichert werden konnte.

Problemstellung:
Eine größere mittelständische Unternehmensgruppe, die an verschiedenen Standorten flexible Verpackungen herstellt, war während der mehrere Jahre anhaltenden Konsumflaute in eine Liquiditätskrise geraten.
Die Unternehmensgruppe hatte ein verhältnismäßig breites Produktspektrum, mit dem sie Kunden gegenüber als Vollsortimenter auftreten konnte. Allerdings waren die Gesellschaften mit vielen einzelnen Produkten nicht mehr wettbewerbsfähig, weil mangels Masse keine Skaleneffekte erzielt werden konnten.
Die Gruppe brauchte eine rasch greifende Lösung, die auch die Banken überzeugte.

Vorgehensweise:
Organische Sanierungsansätze hätten voraussichtlich zu lange gedauert. Deshalb schlug Dr. Boysen Consulting dem Klienten vor, sich von gewissen Geschäftsfeldern zu trennen, um seine Management-Aufmerksamkeit auf die verbleibenden Geschäftsfelder zu konzentrieren.
Zu diesem Zweck führte Dr. Boysen Consulting zunächst eine sorgfältige Potenzialanalyse über alle Geschäftsfelder durch. Im Ergebnis wurde klar, welche Geschäftsfelder sanierungs- und ausbaufähig waren und welche eher nicht. Gründe dafür, dass Dr. Boysen Consulting letztere für nicht erhaltenswürdig einschätzte, waren weniger marktbedingt, sondern konnten auf fehlende Synergien innerhalb des Gruppenkontextes zurückgeführt werden. Deshalb bot es sich an, Umfelder zu identifizieren, in die diese Aktivitäten besser passen als in das aktuelle Umfeld des Klienten. Tatsächlich konnte bc einige potenzielle Interessenten ausfindig machen und – nach Rück-sprache mit dem Klienten – Verkaufsgespräche anbahnen. Zur Vorbereitung auf diese Gespräche versetzte sich Dr. Boysen Consulting in die Situation der potenziellen Käufer und identifizierte die strategischen (Ausbau der Marktposition, Zugang zu zusätzlichen Kunden und Marktregionen) und operativen Vorteile (Bündelung der Auftragsabwicklung, logistische Synergien, etc.) für den Käufer. Aufgrund der unterschiedlichen Randbedin-gungen lag der vom Käufer wahrgenommene Wert des Geschäftes deutlich über dem (negativen) Wert, den das Geschäft für den Klienten von Dr. Boysen Consulting darstellte.
Dr. Boysen Consulting begleitete die Transaktionsverhandlungen für den Klienten, indem sie den Verhandlungsführer strategisch und taktisch vorbereitete und in jeder Phase schlagkräftige Argumente herausarbeitete.

Ergebnis:
Die Transaktion konnte als Asset-Deal abgeschlossen werden. Der Verkäufer konnte einen positiven Verkaufserlös erzielen und vermied weitere Verluste. Die Erlöse konnten in den Ausbau solcher Geschäfte investiert werden, für die die infrastrukturellen Voraussetzungen gegeben waren. Einige Mitarbeiter wurden vom Käufer der Assets übernommen, wodurch die Sozialplanaufwendungen für den Verkäufer reduziert werden konnten.
Die Unternehmensgruppe kann nun ihre Management-Ressourcen auf wirklich lohnende Aufgaben konzentrieren.
Außerdem konnte der Verkäufer mit dem Käufer eine Abnahmevereinbarung treffen, die es ihm ermöglichte, gewisse Kunden weiterhin langfristig mit den Produkten des veräußerten Geschäftsfeldes zu versorgen, und zwar zu günstigeren Konditionen als es ihm bislang als Produzent möglich war.

Problemstellung:
Eine Handelsgesellschaft für Reisemobile und Caravans in Rheinland-Pfalz wurde von dem Unternehmerehepaar zu einem führenden Anbieter in Deutschland entwickelt.
Altersbedingt befassten sich die Unternehmer mit dem Gedanken an eine Nachfolge und beauftragten die Dr. Boysen Management + Consulting GmbH exklusiv mit der Vermittlung ihres solide geführten Unternehmens.

Vorgehensweise:
Dr. Boysen Management + Consulting stellte ein Projekt-Team aus vier Vermittlern, einem Finanzprofi und einer Projektassistentin zusammen.
Innerhalb von vier Wochen erstellte Dr. Boysen im Dialog mit den Auftraggebern ein aussagekräftiges und ansprechendes Verkaufsexposé und ließ es sich vom Auftraggeber freigeben. Aus dem Exposé leitete Dr. Boysen einen anonymisierten „OnePager“ ab, mit dem Interessenten zunächst angesprochen werden sollten.
Im Dialog mit den Auftraggebern beschaffte sich bc die für eine Due Diligence relevanten Informationen und Dokumente und stellte sie strukturiert zusammen.
Die Auftraggeber wünschten sich einen kapitalstarken Käufer, dem sie die erfolgreiche Geschäftsführung aufgrund seiner Kompetenz zutrauten. Wichtig war ihnen dies unter anderem, weil sie die weitläufige betrieblich genutzte Liegenschaft nicht mitverkaufen, sondern langfristig verpachten wollten.
Die besondere Herausforderung bestand bei dieser Ver-mittlung aber darin, dass im Zuge der Unternehmernach-folge die Finanzierung eines erheblichen Umlaufvermögens in der Größenordnung eines halben Jahresumsatzes abgelöst werden sollte. Dieses bislang weitgehend von den Gesellschaftern finanzierte Umlaufvermögen besteht aus vor Ort verfügbaren Reisemobilen und Caravans und ist branchenüblich betriebsnotwendig.
Nach intensiven Gesprächen mit einigen Kandidaten konnte dieser Knoten durchschlagen werden. Die Lösung lag in einer phasenweisen Übertragung der Geschäftsanteile. Ein aus einer Unternehmerfamilie stammender Mittvierziger mit Erfahrungen in der Wirtschaftsprüfung und im operativen Management übernahm zunächst 50% der Geschäftsanteile und vereinbarte die Übernahme der anderen 50% in drei Jahren. Er kann die Gewinne aus diesen drei Jahren nutzen, um die restliche Finanzierung zu übernehmen. Das Unternehmerehepaar wird sich während dieser drei Jahre noch voll für das Geschäft einsetzen. Auf diese Weise kann sowohl die Finanzierung bewältigt werden als auch die Übernahme phasenweise erfolgen.

Ergebnisse:
Wir konnten die schwierige Mission erfüllen, unseren Auftrag-gebern trotz der hohen Anforderungen an die Finanzierung eine solide Nachfolgelösung zu vermitteln. Im Ergebnis konnte sichergestellt werden, dass sich die Altgesellschafter kontrol-liert aus der Finanzierung herauslösen können, das Unterneh-men nahtlos fortgeführt wird und die Kapitaldienste für die betrieblich genutzte Liegenschaft mit hoher Wahrscheinlichkeit langfristig an die Altgesellschafter geleistet werden.